Coaching – Centré sur le client

Dans cet article, je veux continuer avec la série sur le coaching, cette fois pour aider à développer le trait essentiel de l’orientation client dans le chef de produit.

Si vous demandez à un PDG ou à un chef de produit s’il se soucie de ses clients, vous serez généralement indigné “Bien sûr que oui!” réponse, parfois suivie d’une défensive “Voulez-vous dire que je ne le fais pas?”

Mais alors que presque tout le monde parle de combien ils se soucient de leurs clients, lorsque vous entrez réellement dans l’entreprise et que vous voyez comment ils gèrent une situation telle qu’une panne, ou lorsqu’un changement de produit provoque la confusion ou la frustration du client, ou la fréquence qu’ils s’assoient en face à face avec de vrais utilisateurs et clients, il est facile de voir la différence entre ceux qui prétendre ils se soucient de leurs clients et de ceux qui démontrer leurs soins tous les jours.

Ce trait est très lié à la culture de l’entreprise et est bien sûr fortement influencé par les paroles et les actions des dirigeants de l’entreprise.

Je dirai d’emblée que si vos dirigeants ne font pas preuve de ce souci sincère pour vos clients, il sera très difficile de le développer chez vos chefs de produit ou toute autre personne. Dans chaque cas, je sais où l’entreprise, à mon avis du moins, se soucie vraiment de ses clients, cela commence au plus haut niveau.

Mais en supposant que c’est quelque chose qui est au cœur des valeurs fondamentales de votre entreprise et pas seulement du bout des lèvres, nous devons parler de la façon dont nous développons cette caractéristique chez vos chefs de produit.

Il est clair que certaines personnes sont plus naturellement empathiques que d’autres, mais d’après mon expérience, les gens ont souvent tendance à assumer le pire des gens qu’ils ne connaissent pas. La manifestation la plus courante de cela est les innombrables chefs de produit qui ont tendance à considérer leurs clients comme peu brillants.

La première chose que j’aime souligner est d’être très précis et protecteur sur le terme «client». C’est un problème bien trop courant où une chef de produit pense qu’elle a de nombreux «clients» différents – en plus des clients payants réels, elle considère chaque partie prenante comme un client, et elle considère l’équipe du service client comme son client, et elle considère également le PDG comme l’un de ses clients.

Je vois cela comme un vestige de l’ancien rôle de la technologie pour «servir l’entreprise». Mais plus important encore – et j’y suis personnellement très attaché – en plus de confondre la relation avec les parties prenantes, cela dilue sérieusement le rôle du vrai client.

Je parle donc avec le chef de produit des différents groupes concernés par son produit. Outre les utilisateurs de nos véritables clients de nos produits destinés aux clients, il peut y avoir des utilisateurs internes de nos produits permettant aux clients, et il peut y avoir des développeurs utilisant des services de plate-forme, et tous ces éléments peuvent être nécessaires pour fournir de la valeur et sont donc importants, mais aucun n’a le poids ou l’importance des vrais clients.

Je vois le même problème dans les entreprises confrontées aux consommateurs où il y a une tendance à considérer nos partenaires publicitaires comme des clients, mais encore une fois, ils sont ne pas le client et il est important de le réaliser. Nous travaillons avec nos partenaires publicitaires pour développer des produits pour nos vrais clients. Si le vrai client n’aime pas le produit, il ne s’engage pas, nous échouons donc, et notre partenaire publicitaire échoue également.

Je préfère garder le terme «client» presque sacré, et je pense que cela aide le chef de produit à comprendre le rôle qu’il joue nécessairement dans nos actions et nos décisions.

Je suis un grand fan de l’utilisation de la narration pour ramener à la maison ce que le soin des clients signifie vraiment dans la pratique. Quelques-unes de mes préférées sont la première histoire de robe de mariée FedEx; l’histoire du remplacement des bottes de randonnée REI (décrite dans le film Sauvage); et de nombreuses histoires de Zappos, que vous pouvez lire dans le livre Delivering Happiness.

Je partage également que lorsque j’étais nouveau chef de produit, la personne qui m’a accompagné a insisté sur le fait qu’avant de pouvoir prendre une seule décision, je devais d’abord rendre visite à 30 clients (15 aux États-Unis et 15 en Europe). Non seulement j’ai appris les nombreuses différences de nos clients par rapport à mes attentes, mais j’ai également établi de nombreuses relations personnelles, dont certaines durent encore aujourd’hui.

Je ne pense pas que le nombre 30 soit critique ici, mais je recommande généralement au moins 15 visites de clients pour commencer, puis un minimum de 3 heures d’interactions avec les clients chaque semaine en cours.

Pendant l’hebdomadaire 1: 1, j’aime poser des questions sur ces interactions avec les clients et voir ce que le chef de produit a appris. J’encourage également le chef de produit à partager avec moi des histoires de ce qu’il a vécu lors de ces visites, puis à partager ces histoires largement dans l’entreprise. J’explique que mon objectif est d’établir la réputation de ce chef de produit en tant que personne ayant une connaissance approfondie et personnelle des utilisateurs et des clients de l’entreprise.

Le véritable test de l’orientation client est la façon dont le chef de produit gère les décisions difficiles ou particulièrement stressantes. Lorsqu’un client est à l’arrêt (souvent appelé «showstopper») en raison d’un problème avec notre produit, comment le chef de produit réagit-il? Est-ce que c’est comme d’habitude? Ou le chef de produit assure-t-il un sentiment d’urgence (pas de panique), et conduit-il par l’exemple à trouver une solution efficace?

L’un des comportements que j’aime dans les entreprises qui sont vraiment axées sur le client, est que les dirigeants vont généralement contacter proactivement le chef de produit et leur proposer leur aide de toutes les manières possibles. Cela envoie un message très clair quant à l’importance, sans recourir à la micro-gestion de l’équipe.

Sachez, cependant, que dans les entreprises qui sont vraiment centrées sur le client, si l’équipe produit ne donne pas la priorité à la résolution du problème client aussi haut que les dirigeants, alors les dirigeants peuvent perdre confiance dans le chef de produit, et souvent ils interviendront Ils peuvent être très favorables au concept d’équipes autonomes, mais si vous leur faites choisir entre des équipes autonomes et prendre soin des clients, vous n’aimerez probablement pas ce qu’ils décident.

Enfin, même si je dois m’assurer que le chef de produit aime et respecte véritablement ses clients, je ne veux pas qu’elle pense que son travail consiste à demander à ses clients quoi construire. Je suis toujours attentif à souligner que le travail est innover au nom de nos clientset j’explique la différence entre le fonctionnement d’un chef de produit solide et le fonctionnement, par exemple, des groupes de discussion.

D’après mon expérience, une orientation client sincère et cohérente prend du temps pour se développer dans un nouveau chef de produit – de l’ordre d’un an ou plus. Il y aura des erreurs de jugement en cours de route, mais avec un coaching actif et constructif, vous pouvez aider le chef de produit à apprendre à incarner ce trait et à communiquer son importance à son équipe produit.