Le leadership latéral décrit l’art d’influencer efficacement les autres autour de vous sans autorité formelle. Il est essentiel pour réussir dans la position de leadership implicite dans laquelle se trouvent les chefs de produit.
Dans cet exposé du MTP Engage de cette année à Hambourg, je partage quelques conseils sur la manière dont les responsables produits peuvent utiliser le leadership latéral dans la gestion d’équipes agiles. C’est particulièrement pertinent si vous êtes un généraliste qui doit aligner des experts du domaine de tous les domaines autour d’une vision de produit partagée et gérer les opérations pratiques au jour le jour.
Dirigez-vous latéralement?
Lorsque j’ai parlé pour la première fois aux gens pour mon prochain livre sur le leadership latéral, j’ai constaté que la plupart de mes pairs n’étaient pas au courant du terme. Ils n’ont pas non plus apprécié l’importance que le leadership latéral avait déjà dans leur vie professionnelle quotidienne.
Voici une vérification simple pour déterminer votre environnement de leadership latéral:
- Pensez au nombre de personnes à qui vous avez demandé quelque chose la semaine dernière au travail.
- Supprimez ceux dont vous avez approuvé les jours de vacances.
- Surprise! Tous les autres sont déjà dans une relation de leadership latéral avec vous.
Pourquoi le leadership serviteur ne suffit pas
L’une des premières tentatives pour définir un style de leadership pour les environnements agiles auto-organisés a abouti à l’approche du leadership serviteur.
Le leadership serviteur vous place en tant que chef de produit en permanence derrière les autres membres de l’équipe autour de vous. Il faut également féliciter vos pairs pour leur travail et leur comportement.
Cette approche gaspille le potentiel pour deux raisons. Premièrement, je ne pense pas qu’un chef de produit, en tant que responsable de la direction de l’équipe et de la représentation permanente d’une vision produit, doive disparaître derrière les autres membres de l’équipe.
Deuxièmement, en tant que chef de produit, je pense que vous ne devriez pas rechercher la grandeur de votre équipe. Au lieu de cela, vous devez vous concentrer sur la compréhension et l’exploitation des moteurs et motivateurs individuels des membres de votre équipe.
Vous n’avez pas besoin d’être un expert du domaine pour comprendre leurs douleurs
En règle générale, les experts du domaine dans les équipes agiles relèvent également directement des gestionnaires de personnel dotés d’énormes compétences dans leurs domaines respectifs. Ainsi, une grande partie de la confiance de ces relations découle du respect des capacités professionnelles de leurs patrons.
Il s’agit d’une vaste gamme de compétences par rapport à ce que les chefs de produit en tant que généralistes peuvent apporter, et il est assez difficile de faire en sorte que des experts du domaine vous suivent régulièrement.
Je recommande donc à chaque chef de produit de démontrer sa volonté d’acquérir une expérience pratique dans les domaines d’expertise des membres de son équipe. Cela mènera à une plus grande reconnaissance de la part de vos pairs, mais signifiera également que vous pourrez poser de meilleures questions.
Points clés à retenir
- Le leadership latéral deviendra l’une des compétences les plus cruciales à apprendre dans des environnements agiles auto-organisés où les hiérarchies sont supprimées.
- En s’en tenant trop strictement à des cadres agiles tels que Scrum et Kanban, les équipes – et éventuellement des organisations entières – ne parviennent pas à développer l’empathie entre pairs et pas seulement pour les utilisateurs.
- L’alignement stratégique est essentiel pour encadrer les initiatives et fournir un «pourquoi» du point de vue de l’entreprise. Mais prendre en compte les motivations individuelles et les pilotes de chaque membre de l’équipe sur une base quotidienne est nécessaire pour atteindre vos objectifs en tant que leader latéral.
