L’objectif de JustGiving est de faire croître le monde des dons, ce qui permet de collecter plus d’argent pour de bonnes causes grâce à la technologie.
Au départ, JustGiving ne soutenait que les organisations caritatives enregistrées sur son site Web, mais la vision des fondateurs était de soutenir toutes les bonnes causes. En 2012, alors que je travaillais au sein de l’équipe JustGiving responsable des produits innovants et des modèles économiques perturbateurs, nous avons décidé de tester comment les gens pouvaient collecter des fonds pour de bonnes causes non caritatives. Cette idée est devenue JustGiving Crowdfunding, qui a jusqu’à présent levé plus de 100 millions de livres sterling pour de bonnes causes. Voilà ce que nous avons fait.
2012 – la création
Au départ, nous avons travaillé avec une équipe de ThoughtWorks pendant 12 semaines. Nous avons effectué divers exercices au cours de la première semaine pour nous donner des instructions, y compris la cartographie du parcours utilisateur, le produit dans une boîte et le jeu de hors-bord. Après cela, nous avons créé des personnages approximatifs et des cartes d’empathie pour nous assurer que nous savions qui était le public. À partir de là, nous avons élaboré une feuille de route de base et commencé à écrire des user stories.
La sortie d’un produit dans un jeu de boîte, où nous avons imaginé comment nous positionnerions le produit s’il était en vente dans un supermarché. Ce n’est pas si différent de la conception actuelle.
La vision initiale était de
- Construisez une communauté
- Permettre aux gens de faire la différence
- Montrez aux gens comment ils ont fait la différence
- Inspirer les gens à donner plus et à créer des projets
Cette vision nous a donné quelque chose à viser. Et pour le tester, nous avons effectué des tests utilisateur presque chaque semaine pour obtenir un retour rapide sur les prototypes simulés et codés, et rendu compte à l’entreprise tous les vendredis de nos progrès et de ce que nous avions appris.
Mais avant d’écrire un code, nous nous sommes attachés à développer l’audience en créant une simple page de destination pour expliquer la proposition approximative, avec un lien vers une enquête pour que les gens expriment leur intérêt. L’enquête a posé des questions pour nous aider à façonner le produit – pourquoi les gens voulaient collecter des fonds, combien et quand ils en avaient besoin. Nous avons ensuite utilisé Google Ads pour générer du trafic vers cette page.
Cela signifiait que nous avons construit un ensemble de prospects que nous pouvions contacter une fois que nous avions un produit fonctionnel. À la semaine sept, notre premier bêta-testeur avait construit une page de financement participatif et levait des fonds. À ce stade, nous avons toujours effectué des paiements manuels et une vérification d’identité, mais nous avons d’abord priorisé la validation des fonctionnalités clés du produit avant de trop nous soucier de la mise à l’échelle.
Le MVP en 2012 (et le premier site Web de crowdfunding entièrement réactif au monde)
2013 – Lancement en tant que Yimby
Après la construction de 12 semaines, une équipe de trois personnes a été chargée de valider et de développer le produit: moi-même et deux spécialistes du marketing talentueux. Nous avons emménagé dans un bureau à côté du bureau principal de JustGiving pour favoriser un sentiment de séparation. Cela nous a obligés à penser et à agir davantage comme une startup, avec le PDG de JustGiving dans le rôle d’investisseur providentiel – et nous savions que le financement serait réduit si nous ne produisions pas de résultats.
Nous avons suivi un mantra de faire des choses qui ne sont pas à l’échelle pour voir si nous pouvions trouver un moyen d’obtenir de la traction, même si la tactique n’était pas reproductible: nous voulions tester tout ce qui pouvait fonctionner. Nous échouions vraiment rapidement et, surtout, nous tirions des leçons de nos échecs.
En particulier, le crowdfunding étant encore une idée nouvelle, la proposition est difficile à expliquer. JustGiving était une marque bien connue, mais fermement associée aux organismes de bienfaisance enregistrés. Nous avons donc décidé de proposer une sous-marque qui nous aiderait à positionner le produit différemment et à en parler davantage. était plutôt que ce qu’il n’était pas. Et pour cela, il nous fallait un nouveau nom…
Sortie d’un brainstorming de nommage. Dans l’excellent livre Originals d’Adam Grant, il explique que les personnes qui ont de bonnes idées ont également tendance à avoir beaucoup de mauvaises idées, et que le volume d’idées est le plus important pour trouver de bonnes idées. Je ne sais pas combien bien idées que nous avions, mais nous avions certainement beaucoup de mauvais ceux.
Après un lot Après délibération, nous avons choisi le nom Yimby, qui signifie «oui dans ma cour». Il s’agissait d’un contrepoint au mouvement Nimby (pas dans mon jardin), qui s’opposait au développement local, car nous voulions positionner le produit comme un outil pour les populations locales cherchant à faire la différence. Une partie de ce positionnement était un ton de voix plus audacieux que JustGiving, car l’objectif était de créer un mouvement et de prendre position, ce que la neutralité de la marque mère ne pouvait pas faire. La création d’une sous-marque signifiait également que si le produit ne décollait jamais, il pouvait être interrompu discrètement sans nuire à la marque mère.
La page d’accueil de Yimby, 2013
2014 – Tester et faire grandir l’équipe
Nous étions en pleine croissance, capables de montrer le besoin des utilisateurs et de démontrer le potentiel du produit, alors le conseil d’administration a accepté d’investir davantage. Nous avons commencé à créer une équipe et, plus important encore, une culture d’équipe et des méthodes de travail. Notre équipe de trois personnes est devenue huit, dont nos premiers ingénieurs dévoués (dans les deux sens du terme).
Jusque-là, nous devions improviser avec nos tactiques de croissance, et la croissance était entièrement axée sur le marketing ou le partenariat. Mais avec les ingénieurs, nous pourrions maintenant itérer et utiliser des tactiques de croissance basées sur les produits. Nous pouvions désormais tester des choses comme l’augmentation des parts sociales, qui est devenue l’un des meilleurs moyens de stimuler la croissance.
Nous sommes revenus au bureau principal de JustGiving. Une chose simple, mais efficace, que nous avons faite pour améliorer la collaboration était de nous asseoir les uns près des autres. Cela a permis une culture ouverte. Nous pouvions tous assister à la planification du sprint, les non-développeurs pouvaient se lever et nous avons partagé les notes de version avec toute l’équipe.
Cette culture et ce dévouement ont été démontrés lorsque nous avons décidé de célébrer notre premier grand jalon – de lever 1 million de livres sterling – en remerciant tous nos crowdfunders. Nous l’avons fait en leur envoyant tous une note de remerciement écrite individuellement. Écrire 500 cartes postales prend âge, mais toutes les personnes au sein de l’équipe. Les petites choses comme celle-ci donnent le ton à une équipe et vous préparent au succès.
https://twitter.com/Donna_Gallers/status/507842164689489920
L’un des nombreux tweets des utilisateurs sur les cartes de remerciements
2015 – Lancement en tant que JustGiving Crowdfunding
La levée d’un million de livres sterling a été une étape importante: elle nous a donné la confiance de croire que cela pourrait vraiment avoir un impact sur la vie des gens. Mais nous avions également réalisé que le positionnement de Yimby ne se reflétait pas dans l’utilisation du produit. Nous communiquions un message sur l’autonomisation de la communauté et le financement basé sur la localisation, mais nos utilisateurs voulaient simplement collecter des fonds pour un ami. La plupart des pages étaient pour des raisons médicales et de santé – plus comme l’utilisation générale de JustGiving que notre positionnement. Et bien que nous ayons construit de nombreuses fonctionnalités spécifiques à Yimby, nous nous appuyions toujours fortement sur l’infrastructure et les services JustGiving comme le processus de don et les comptes d’utilisateurs. Cela signifiait que l’expérience utilisateur pouvait se gâter pendant que vous faisiez un voyage parmi différentes marques. Il était temps de rentrer à la maison pour la marque mère, et le temps pour JustGiving Crowdfunding (le brainstorming de nommage n’était pas si difficile une deuxième fois).
L’un des risques d’intégration au site Web principal de JustGiving était de savoir si le financement participatif cannibaliserait d’autres produits, les pages où les gens collectaient des fonds pour des œuvres caritatives. Pour comprendre cela, nous avons effectué un test A / B pour voir si le fait d’avoir une option de financement participatif diminuait le nombre de collectes de fonds. Ce n’était pas le cas, mais nous avons vu une minorité significative de clics sur le financement participatif, nous savions donc qu’il répondait à un besoin en dehors de nos produits existants.
La collecte de fonds «interstitielle», où vous pouvez choisir comment collecter des fonds, en 2015
JustGiving Crowdfunding a été lancé en avril 2015 et les volumes ont tellement augmenté que notre équipe de réussite client a été dépassée. Mais c’étaient de beaux problèmes à avoir, et nous avions notre propre équipe de développement pour apporter des changements rapidement.
Page d’accueil JustGiving Crowdfunding, 2015
Le soutien de l’équipe dirigeante a également augmenté. Nous avons obtenu plus de ressources et, surtout, nous avons eu l’espace et la liberté de poursuivre ce qui devait être fait.
2016 – Accélérer la croissance
Le CMO a formé une équipe de gestion du financement participatif, composée de responsables des produits, de la stratégie, du marketing et de la technologie. Nous avions tous les quatre un objectif clair: la croissance.
Le responsable de la stratégie a défini une version des métriques de démarrage pour les pirates, où nous avions quatre leviers clés que nous pouvions tirer pour accélérer la croissance, comme l’acquisition et la conversion.
Cela est devenu notre point de référence, et toutes les activités – produit et marketing – ont dû s’aligner sur l’un de ces leviers. Nous avons suivi ces mesures mensuellement pour voir comment elles évoluaient, et nos sessions trimestrielles de feuille de route étaient basées sur les idées que les gens avaient pour déplacer un levier spécifique. Surtout, ces sessions de feuille de route étaient ouvertes à tous les membres de l’équipe, qui à ce moment-là s’étaient développés pour inclure la réussite des clients, le marketing, le développement et différents membres de l’équipe UX et de conception.
Nous avons priorisé notre feuille de route en fonction du levier que nous pensions être le plus important à tirer à un moment donné. Par exemple, au cours de cette année, nous avons doublé la conversion en reconstruisant le processus d’intégration et en supprimant les principaux points de friction. En estimant l’effort et la récompense de chaque élément de la feuille de route, nous avons pu dire à l’équipe pourquoi certaines fonctionnalités étaient prioritaires et, plus important encore, pourquoi d’autres ne l’étaient pas. Cette transparence a permis à tous les membres de l’équipe d’être entendus, de comprendre les priorités et de les soutenir.
L’accent incessant sur les mécanismes de croissance a été la principale raison de notre formidable croissance cette année-là.
Le premier signe de croissance du bâton de hockey, 2016
2017 – Scaling and Going Viral
Après notre année décisive en 2016, l’équipe est restée fidèle aux tactiques que nous utilisions. Nous avons embauché un analyste commercial dédié pour mieux maîtriser les chiffres. Cet analyste a produit une revue de performance hebdomadaire montrant les progrès par rapport aux objectifs et les résultats de tout changement de fonctionnalité ou test A / B. Pour les développeurs en particulier, cela a renforcé leur connexion au produit, car ils pouvaient voir résultat de leur travail, au lieu de simplement production.
Nos méthodes de travail ont été considérées comme un élément clé de notre succès, et d’autres équipes internes de JustGiving ont essayé d’adopter certaines de nos pratiques, notamment en matière de transparence des données, de clarté de l’objectif et de rendre la feuille de route encore plus inclusive.
Le dévouement de l’équipe a été mis à l’épreuve, car nous avons dû gérer un certain nombre de tragédies sans précédent au Royaume-Uni cette année-là. L’attaque terroriste de Westminster, l’attentat à la bombe de Manchester et l’incendie de la tour Grenfell se sont produits en avril, mai et juin 2017, et chacun a provoqué une vague massive de soutien aux victimes sur le site Web. Certaines pages étaient devenues virales auparavant, mais pas à cette échelle – au plus fort de la réponse de Manchester, il y avait 36 000 visiteurs simultanés sur le site, trois fois le record précédent.
Sur le plan pratique, notre équipe de développement a rapidement créé une fonction de mise en cache pour gérer les pics de trafic, et nous avons adopté le rendu côté serveur. Une partie de ce travail a été planifiée, mais la plupart ont été effectuées à la volée car nous avons redéfini la feuille de route pour gérer les pages virales. Nous étions véritablement agiles et répondions aux besoins de nos clients, avec autonomie et confiance pour prendre des décisions et nous adapter.
Page Crowdfunding de Manchester Evening News, la plus grande page de crowdfunding à ce jour
À mesure que nous évoluions, les problèmes que nous résolvions en tant qu’équipe changeaient en fonction de la notoriété de notre produit. À ce stade, en tant que chef de produit, je passais plus de temps à préparer des interviews en direct à la télévision ou à la radio sur notre produit que de m’inquiéter de trouver un produit / marché adapté.
Fin 2017, nous avions permis de lever plus de 100 millions de livres sterling pour de bonnes causes et notre produit était devenu bien établi et approuvé par des millions de personnes.
Qu’avons-nous appris?
Il est difficile de distiller cinq ans dans un article de blog, sans parler d’un paragraphe de résumé. Il n’y avait pas une seule tactique qui se démarque, mais ce sont certaines des choses qui ont aidé:
- Avoir un objectif, le préciser et le rendre réaliste
- Obtenez tôt l’adhésion des seniors et tenez-les informés
- Assurez-vous que tout le monde connaît les résultats de leur sortie
- Aligner les feuilles de route des produits et du marketing et impliquer toute l’équipe dans la planification
- Intégrez le succès client à l’équipe et écoutez réellement vos clients
- Intégrez de l’espace dans vos feuilles de route pour changer de direction si nécessaire
- Reconnaître le succès quand il se produit
Nous n’étions pas toujours excellents dans toutes ces choses, mais leur combinaison au fil du temps était importante. Plus important encore, le succès était le résultat de l’équipe et de toutes les personnes qui ont travaillé sur le produit. Il y en a trop pour les nommer, mais au fil des ans, j’ai eu la chance de travailler avec de nombreux experts de domaine talentueux.
En fin de compte, la croissance est un travail difficile, mais le travail acharné mène à la croissance. Vous ne pouvez pas le “pirater”, et la plupart des histoires de “succès du jour au lendemain” sont des années de préparation. Une itération continue basée sur les commentaires des clients, une poignée sur les mesures à déplacer et un peu de chance n’étaient que quelques-unes des choses qui nous ont permis de créer ce produit et d’aider à collecter des millions pour des milliers de bonnes causes.
