Comment la vitesse de commercialisation commence avec une base solide


Imaginez ceci: vous êtes en train de développer un produit lorsque vous réalisez que vous allez manquer la date de lancement. Cela ne vous est jamais arrivé, non? Eh bien, selon le Center for New Product Development, «le projet moyen de développement de nouveaux produits dépasse son calendrier de 120%.» Alors pourquoi cela arrive-t-il, même au meilleur d’entre nous?

Nous y avons tous été

Au cours des 10 dernières années, j’ai rencontré ma juste part de lancements de produits retardés. Et je suis en bonne compagnie, Tesla, Starbucks et Apple ont tous eu du mal à lancer de nouveaux produits à temps. Pendant mon séjour chez Foot Locker, nous avons eu un taux de livraison à temps de 76% (sur 100%, 100% signifiant que vous avez expédié votre produit à temps à chaque lancement) malgré le fait que vous possédiez la planification! C’était embarrassant. Après des heures de recherche, nous avons découvert que le retard était dû à une mauvaise compréhension de nos calendriers d’expédition. Grâce à des correctifs internes rapides, nous avons pu augmenter notre taux de livraison à 100% et permettre aux départements marketing et achats de planifier correctement nos promotions de produits.

La seule constante est le changement

Les besoins des clients, motivés par les progrès techniques, la croissance du commerce électronique et la diminution de la fidélité à la marque, changent constamment. De plus, la réduction de la capacité d’attention et la surabondance d’options signifient que les équipes produit ont du pain sur la planche. La rapidité de mise sur le marché est devenue un avantage concurrentiel majeur pour les entreprises de produits.

Cycle de vie du produit

Fondation solide = plus de recherche, moins d’obstacles au processus

D’après mon expérience, la principale raison pour laquelle les lancements de produits ont échoué était due à une fondation brisée. Une base solide doit répondre aux questions suivantes:

  • Pour qui construisons-nous? (personas d’utilisateur)
    Pour Foot Locker, notre personnage était un sneakerhead. Les sneakerheads recherchent obsessionnellement la dernière version. Même un jour de retard portant des baskets ou des vêtements inappropriés peut faire ou défaire leur journée.
  • Quelle valeur fournissons-nous? (10 types)
    Pour Foot Locker, nous nous sommes fortement concentrés sur notre expérience produit et de marque. Nous ne voulions pas que nos sneakerheads entrent dans le magasin avec un présentoir à moitié rempli.
  • Où proposons-nous cela? (canaux)
    L’équipe de produits de marque privée vendue uniquement dans les magasins Foot Locker ou sur notre site Web.
  • Quand lançons-nous cela? (Horaire)
    Pour Foot Locker, l’équipe de développement de produits a travaillé en étroite collaboration avec les acheteurs. Les acheteurs planifiaient une expérience ou un lancement différent chaque mois et c’était notre travail de livrer à temps pour soutenir cela. Ma plus grande leçon a été de laisser cela jusqu’à la fin alors que cela aurait dû faire partie de ma fondation.
  • Pourquoi nos utilisateurs veulent-ils notre valeur? (proposition de valeur)
    Pour Foot Locker, nous avons vendu la confiance. En tant que principal détaillant de chaussures et de vêtements d’inspiration sportive, nous nous sommes concentrés sur la fourniture d’une expérience haut de gamme à travers une large gamme de produits et de narration.
  • Comment obtiendront-ils cette valeur? (chaîne d’approvisionnement)
    Pour Foot Locker, l’équipe produit était une pièce dans le processus de développement et de chaîne d’approvisionnement. Notre objectif principal était de nous associer au bon fournisseur et partenaire logistique pour livrer dans nos entrepôts à travers les États-Unis.

Répondre à chaque question nécessite de nombreuses recherches (vous pouvez en savoir plus ici de Sofia Quintero sur les raisons pour lesquelles les entreprises manquent cela). Pourtant, un environnement de test et d’apprentissage itératif réussi nécessite une réduction des barrières de processus. Alors qu’est-ce que j’entends par barrières de processus?

Exemples comme:

  • Processus d’approbation long = équipes lentes et cloisonnées
  • Travail répétitif par service = documentation épuisante et fastidieuse
  • Gestion supérieure réactive = équipes improductives et distraites
  • Paralysie de l’analyse = équipes confuses et démotivées

Avec Foot Locker, nous avions un processus rationalisé pour le développement de nos produits. Premièrement, nous avons eu un accès direct aux décideurs pour obtenir des informations actualisées sur les nouvelles orientations ou tendances. Deuxièmement, nous avions un système de commande et de développement succinct pour la transparence et l’efficacité afin d’éviter les travaux répétitifs. Enfin, nous nous sommes donné pour mission de prendre l’initiative de tester nos produits et de connaître nos chiffres. Il a cultivé une responsabilité et une fierté dans le ministère. Si nous nous sentions déconnectés de nos clients, nous nous sommes dirigés vers un magasin et avons commencé à leur parler. Si nos ventes de marques privées étaient à la baisse, notre PDG de l’époque, Ken Hicks, entrerait dans notre département et nous demanderait ce qui se passait. On s’attendait à ce que vous connaissiez la réponse.

Donc, afin d’augmenter votre vitesse de mise sur le marché, jetez un œil à votre processus de développement de produits. Votre fondation est-elle solide? Avez-vous fait suffisamment de recherches? Votre processus d’approbation est-il simple ou complexe?

En tant que chefs de produit, quelles sont les meilleures tactiques pour éviter de retarder les lancements et d’appliquer la vitesse au marché comme un avantage concurrentiel? Comme je l’ai appris, vous pouvez vous concentrer sur le développement et la culture d’une base solide en faisant plus de recherche et en réduisant les obstacles au processus.

Vous avez d’autres suggestions? J’adorerais avoir de vos nouvelles.





Source

  • Partager cet article

Laisser un commentaire