Les chefs de produit me demandent souvent comment mesurer et motiver les membres de leur équipe produit. Traditionnellement, les équipes de produits sont mesurées en fonction des revenus et des dates.Par conséquent, si une entreprise atteint ses chiffres dans un délai spécifique, les membres de l’équipe de produits continueront de gagner leur salaire. Mais que se passe-t-il lorsque les chefs de produit souhaitent une manière plus précise et individualisée d’inciter leurs équipes produit? Quelles mesures devraient-ils prendre?
J’ai récemment discuté avec plusieurs chefs de produit qui cherchaient des conseils sur la définition d’objectifs significatifs pour leurs équipes de produits. “Comment mesurer mes chefs de produits?” ils ont demandé. «Je sais que nous devons surveiller les revenus et les taux de rétention, mais comment puis-je tout combiner en un plan qui aide l’équipe à se concentrer sur la réalisation de mesures pertinentes du succès?»
J’ai identifié trois types de mesures pour aider les chefs de produit à gérer par objectif (MBO) au fur et à mesure de l’évolution de leurs équipes. Ces mesures aident les chefs de produit à se concentrer sur la hiérarchisation des exigences de leurs produits en fonction de l’impact sur le marché, ce qui les aide à évaluer le résultat de tout ce qu’ils font. En se concentrant sur ces composants, cela aide également à former une équipe à demander: «Si nous nous concentrons sur cela, cela stimulera-t-il réellement la demande pour notre produit?»
Mesurer les équipes produit sur la façon dont elles gèrent leur produit comme une entreprise
Lorsqu’elles pensent à leurs produits et sur quoi se concentrer, de nombreuses équipes se concentrent sur l’exécution, en particulier les tactiques, les fonctionnalités et les livrables. Mais nous devons les inciter à penser à leurs produits de manière plus stratégique plutôt que de penser à la prochaine série de fonctionnalités. Cette stratégie comprend la manière de stimuler la demande de produits et de mesurer la réussite en fonction des revenus, de la conservation ou des taux d’utilisation. La définition d’objectifs aidera les équipes à se concentrer sur ce que signifie réellement le succès pour leur produit et à franchir la ligne d’arrivée.
Une mesure courante est le revenu par produit. Elle doit être basée sur la marge brute du produit – et non sur la marge nette – car les équipes produit ne contrôlent généralement pas tout ce qui se passe dans la gestion d’une entreprise.
Mais pour certaines équipes de produits, le franchissement de la ligne d’arrivée peut ne pas impliquer une charge pour utiliser le produit. Au lieu de cela, cela pourrait impliquer une augmentation des connexions et des taux d’utilisation des solutions utilisées par les employés en tant que clients. Il peut également être important d’examiner la part de marché des produits et des mesures plus granulaires, comme les taux de rétention, en particulier pour les renouvellements pluriannuels ou les nouveaux clients nets acquis dans des segments clés. Il est important de savoir sur quoi garder un œil pour comprendre la performance de votre produit.
Attachez les cinq P au succès
Alors que le marketing reconnaît depuis longtemps quatre P (produit, prix, lieu et promotion), chez Pragmatic Marketing, nous préconisons d’ajouter un cinquième P, problèmes, en haut de la liste, car les quatre autres P n’ont finalement aucune importance à moins que vous ne résolviez un problème de marché.
Les cinq P s’appuient sur la première mesure – faire fonctionner votre produit comme une entreprise – car vous devez démontrer comment un ou plusieurs d’entre eux contribueront au succès. Par exemple, sur quels problèmes devez-vous vous concentrer, à qui allez-vous apporter des solutions à ces problèmes et que ferez-vous pour résoudre ces problèmes? Comment cela conduira-t-il aux mesures de réussite? Si c’est produit, prix, ou endroit, comment sont-ils liés aux mesures de réussite?
En reliant les cinq P aux mesures de réussite individuelles de votre équipe, vous les aidez à se concentrer sur le succès sur le marché, au lieu de se concentrer uniquement sur les fonctionnalités qui sortent et le moment où chaque version sera lancée.
Aidez-les à devenir des experts du marché
Devenir plus axé sur le marché nécessite de passer du temps en dehors du bureau. Si vous construisez, agrandissez ou recentrez une équipe pour être orientée vers le marché, déterminez où vous en êtes dans ce processus et comment inciter les membres de l’équipe à quitter le bureau. En tant que leader, vous devez encourager et inciter votre équipe à quitter le bâtiment et à mener des entretiens avec le marché, ce qui signifie des évaluateurs et des potentiels ainsi que des clients. D’après mon expérience, idéalement, les membres de votre équipe devraient effectuer 12 à 15 visites externes par trimestre. Ces visites sont essentielles pour que l’équipe devienne axée sur le marché.
En plus de ces visites, consultez les documents de positionnement du produit et leur date de création. Sont-ils créés à l’avance avant le début du développement, afin que le chef de produit puisse piloter le développement? Lier la création d’un document de positionnement à un jalon cible que le développement a accepté contribuera à élever la barre sur la façon dont l’équipe pense à ces documents.
Les documents de positionnement sont également utiles pour stimuler votre collaboration avec le marketing et les ventes. Assurez-vous que le problème sur lequel le développement se concentre apparaît également dans le script de vente et les outils de formation. De cette façon, lorsque l’équipe commerciale commencera à vendre de nouvelles capacités de produits, elle sera prête à discuter du problème que votre produit peut résoudre, plutôt que de simplement détailler les caractéristiques du produit.
La gestion par objectif
L’intégration de chacune de ces trois mesures aidera à créer des MBO qui continueront à faire évoluer la culture de votre équipe, en les rapprochant vers une compréhension complète du marché et en pouvant agir comme la voix du client.
Personne n’utilisera chaque mesure et métrique dans chaque situation. Par exemple, si votre équipe est axée sur l’ingénierie et doit devenir davantage axée sur le marché, vous souhaiterez mettre en œuvre des visites à l’extérieur et des entretiens gagnant / perdant. Cependant, les mesures différeront si votre équipe dispose d’une bonne base de données de marché, mais doit se concentrer davantage sur la priorisation et la sensibilisation du problème au développement, aux ventes et au marketing.
Quoi qu’il en soit, si vous avez l’intention de faire fonctionner votre produit comme une entreprise, votre équipe doit apprendre à relier les points. Ces mesures aideront à inciter votre équipe à réfléchir à ce qui doit être fait pour générer des revenus.
