Quand personne n’est d’accord avec votre feuille de route
Quand je suis arrivé à Workbar, un espace de co-working en pleine croissance dont le siège est à Boston, j’ai dû envelopper mes bras autour de ce qu’était le produit, comment ils ont sorti et qui a décidé de ce qui allait être dans le prochain sprint. Il s’avère que c’était un peu le bordel, pas à cause de malintention, mais l’équipe voyageait à 110 mph tout en essayant de s’assurer qu’ils restaient sur la bonne route. Telle est la vie dans une entreprise typique en démarrage, non?
Une grande partie de la configuration du terrain consiste non seulement à comprendre ce qui se passe, mais aussi à établir des relations. J’ai passé du temps à écouter lors de réunions, à poser des questions comme: «Si nous avions cela (fonctionnalité, données, etc.), qu’est-ce que cela apporte à notre entreprise? Comment cela nous aidera-t-il à atteindre nos objectifs annuels déclarés? » Après quelques semaines, j’avais acquis la réputation de poser beaucoup de questions. Lors de certaines réunions auxquelles je n’étais pas présent, mon patron (notre directeur des opérations) demandait: “OK, faisons le truc CTodd, ici: quel problème essayons-nous de résoudre?”
Niveau de réalisation 1 débloqué! Bientôt, j’ai eu des opinions de toute l’organisation sur ce que nous devions faire. Je m’y attendais pleinement, certains fondés sur des données, beaucoup fondés sur des opinions. En raison de cette diversité d’opinions, j’ai dû convaincre l’équipe de ce que nous allions faire. J’avais besoin d’obtenir leur alignement.
Collaboration, consensus et alignement
Lorsque nous parlons d’alignement, nous pensons souvent à la collaboration, à l’adhésion et au consensus. Ce sont des termes similaires mais différents.
La collaboration, c’est lorsque les individus coopèrent pour atteindre un objectif ou un résultat commun. Bien que les individus travaillent ensemble dans un but commun, ils peuvent ne pas être d’accord sur tout à chaque étape du processus, mais ils s’entendent sur le résultat final.
Le consensus, c’est quand un groupe de personnes parvient à une décision. Cela signifie souvent des heures de discussion menant à des décisions sur lesquelles tout le monde est censé être d’accord, mais dont personne ne peut être tenu responsable (“Je n’ai pas voté pour cela”). Une fois la décision prise, une personne qui n’aime pas le résultat peut souvent être un obstacle à sa mise en œuvre.
L’alignement est un effort concerté pour aider les gens à comprendre les problèmes et leurs rôles respectifs. Cela signifie poser des questions et écouter les commentaires de l’équipe interne ainsi que des autres parties prenantes. Les personnes ayant des opinions divergentes peuvent toujours s’aligner sur leurs intentions. L’alignement n’est pas un consensus.
De quoi avez-vous besoin en tant que responsable produit qui souhaite mettre à jour ou mettre en place une feuille de route? Alignement et collaboration. Vous n’avez pas besoin d’un consensus pour mettre en place votre feuille de route. Tout le monde ne doit pas être d’accord avec tout, mais ils doivent tous avoir leur mot à dire. Précisons (et répétons) que: vous n’avez pas besoin d’un consensus pour mettre en place votre feuille de route, ni en avoir besoin pour modifier votre feuille de route.
Shuttle Diplomacy: votre arme secrète individuelle
Dans les années 1970, le conflit israélo-arabe s’intensifiait vers la guerre. Ainsi, le secrétaire d’État américain à l’époque, Henry Kissinger, a entamé une série de réunions individuelles avec les différentes parties au conflit, car les réunir dans la même pièce était presque impossible, et quand elles se sont rencontrées, rien n’a été décidé. (Cela vous semble t-il familier?)
Avez-vous déjà assisté à une réunion de direction où les participants essayaient de prouver qu’ils étaient plus intelligents que les autres? Ou pour minimiser les idées de quelqu’un avec qui ils étaient en compétition? Ces machinations politiques peuvent ruiner vos tentatives d’alignement. Nous avons constaté que la politique est beaucoup plus facile à gérer dans des contextes individuels. Comme Kissinger, vous pouvez concentrer la conversation sur des objectifs communs si c’est juste vous et eux avec personne d’autre dans la pièce pour impressionner. Lors de chaque réunion, l’identification des objectifs, des priorités et d’autres considérations de chacun est la clé de la gestion par navette diplomatique.
Au cours de nos recherches pour le livre, nous avons entendu de nombreuses personnes suggérer de planifier la réunion avec une phrase qui ressemble à: “J’ai un brouillon de notre prochaine itération de la feuille de route, pouvez-vous m’aider ..?”
Ces réunions individuelles offrent une boucle de rétroaction non seulement sur les priorités des parties prenantes, mais aussi sur leurs objectifs et s’ils sont conformes aux objectifs de l’organisation. Vous établissez la confiance et les relations avec chacune de ces parties prenantes, car vous les écoutez et vous leur demandez pourquoi les choses sont importantes et comment elles en pensent. S’ils continuent de pousser pour quelque chose qui n’a pas de sens en termes d’objectifs, c’est un indice qu’il y a un objectif tacite qui doit être discuté.
Pour moi, en commençant à Workbar, c’était ma clé pour comprendre la configuration du terrain. Ces réunions ont permis de révéler et de masquer les ordres du jour et le paysage politique. De plus, cela m’a permis d’établir une relation avec toutes mes parties prenantes individuellement. Une fois la politique du bureau supprimée, nous pourrions discuter de ce qui est le mieux pour leur poste et pour l’entreprise, plutôt que d’essayer de paraître intelligents devant les autres ou d’être biaisés en raison de différentes personnalités dans la salle.
Ensuite, c’est notre feuille de route
Enfin, avec ce processus de diplomatie par navette, chaque partie prenante a eu la possibilité de contribuer au processus de la feuille de route – quand il s’agit d’un travail en cours – afin qu’ils aient également la paternité de la feuille de route. Ce n’est plus seulement ma feuille de route. Ses notre feuille de route, notre plan. Pourquoi les gens aiment-ils leurs meubles Ikea? Parce qu’ils l’ont assemblé eux-mêmes. La nature co-créative du processus de la feuille de route ne peut pas être sous-estimée, de sorte que vous (et moi) pouvons débloquer ce prochain niveau de réussite dans le jeu de la feuille de route du produit.
Pour mon rôle chez Workbar, nous avons établi la priorisation et mis en place une feuille de route pour notre produit numérique. L’équipe dispose désormais de mises à jour mensuelles des produits afin de savoir ce qui s’en vient et s’il y a des changements. En conséquence, nous sommes maintenant plus concentrés que jamais sur la création d’une expérience incroyable pour nos membres, tout cela grâce à un petit amour de la feuille de route.
Vous voulez en savoir plus sur la feuille de route des produits? Consultez productroadmapping.com et récupérez une copie de Product Roadmaps Relaunched, ou inscrivez-vous à l’un des ateliers Mind the Product Product Roadmapping en 2018.
