Comment prendre le temps pour les entretiens avec les clients et la validation »wiki utile

J’ai reçu beaucoup de bonnes réponses de ce récent post sur le besoin de parler fréquemment et directement avec de vrais clients, en particulier dans les entreprises B2B / entreprises. Plus que quelques personnes ont soulevé une préoccupation importante: avec tant de choses à faire en tant que chefs de produit, comment pouvons-nous toujours réserver du temps pour les entretiens avec les clients? Scott Sehlhorst et Rob McGrorty ont partagé quelques réflexions que j’ai développées ici.

Les défis se divisent en trois catégories: (1) faire de la validation des utilisateurs authentiques une véritable priorité aux côtés de la planification des produits, du partenariat d’ingénierie, du support commercial et de la lutte contre les incendies; (2) outils et processus; (3) développer des techniques d’entrevue et des compétences en recherche. Chacun d’entre eux est intimidant pour un chef de produit individuel, je vais donc recadrer et passer au niveau supérieur:

Comment les chefs de produit peuvent-ils faire des entretiens, de la recherche client et de la validation un élément essentiel de notre routine hebdomadaire? En tant que chefs de produit, il est de notre devoir de permettre à nos chefs de produit de travailler sur ce qui compte vraiment – et de fournir une couverture aérienne à l’ensemble de l’organisation.

(1) Vendre des équipes de direction sur la valeur de la validation

Chaque entreprise parle d’être axée sur le client ou sur les données. Mais la plupart des équipes de direction d’entreprise sont convaincues qu’elles comprennent personnellement ce que veulent les clients. Que leurs idées de produits sont intrinsèquement bonnes. Que les équipes produit / conception / ingénierie devraient prendre des instructions détaillées de leur part. Cette validation sérieuse et les entretiens avec les utilisateurs ne sont que des retards dans la tâche difficile de créer des fonctionnalités. (Vraiment. J’ai eu cette discussion avec des dizaines de dirigeants de logiciels.)

Ceci est en partie basé sur une gamme de préjugés et d’attitudes de perception des dirigeants: biais de récence («J’étais en conversation avec HSBC ce matin, et tout le monde veut ce qu’il veut»), simplification («Halliburton a juste besoin d’un moteur de génération de rapports configurable par l’utilisateur. À quel point cela peut-il être difficile?»), biais de séléction (les dirigeants sont très conscients des grandes opportunités de pipeline et des escalades majeures du support client), biais de leadership («J’ai fait tous les premiers appels de produits autour de ma table de cuisine, et cela a bien fonctionné») et le manque de rappel sur ce qui est réellement sur la feuille de route actuelle. Je ne jette pas de pierres: être cadre dans des sociétés de logiciels d’entreprise est brutal et induit un TDAH – mais en tant que chefs de produit à la table des grands, nous devons comprendre comment nos pairs pensent.

Plutôt que d’accuser les gens de préjugés perceptuels, je pourrais:

• Profitez de chaque occasion pour rappeler aux équipes dirigeantes ce qui est en cours de construction, et le travail produit / conception qui initie d’importants efforts de développement. («Oui, nous validons toutes les fonctionnalités et conceptions majeures auprès des clients avant de dépenser $ M pour les construire.» «Ignorer ces étapes a été très coûteux pour nous – rappelez-vous les projets A et B qui ont pris un an et n’ont pas eu de succès sur le marché. ? “” Non, il n’y a pas d’espace blanc ou de capacité inutilisée dans l’organisation de développement. “) Quand d’autres VP commencent à répéter mes mots, je sais que je fais impression.
• Soyez frustré et lent d’esprit idées de produits nouvellement brainstormées. (“Quels clients ont dit vouloir cela?” “Combien pensons-nous pouvoir facturer?” “Est-ce suffisamment important pour reporter notre version 5.0?”) Lorsque personne autour de la table VP n’a de bonnes réponses, cela s’ajoute au carnet de validation de l’équipe produit… où il sera en concurrence avec d’autres bonnes idées pour le temps de recherche.
• Partagez fréquemment et célébrer les découvertes des entretiens et recherches en cours de l’équipe produit. Montrez que nos devoirs de produit ont de la valeur. (“Wow! Voici un segment de marché où nous avons des opportunités inhabituelles.” “Nous avons découvert de nouvelles perspectives concurrentielles pour les ventes.” “Merci pour cette suggestion Halliburton. Il s’avère qu’ils n’ont besoin que d’une simple exportation de données, ce que des dizaines d’autres clients peuvent utiliser aussi.”)

Il s’agit d’une modification du comportement, pas d’un argument philosophique. Répétition pour mettre l’accent. Il est difficile de changer notre façon de penser.

(2) Outils et processus

Faire en sorte que chaque chef de produit parle chaque semaine à un client d’entreprise est une lourde tâche. Géré individuellement, il pourrait facilement consommer 5 heures / semaine / chef de produit. Nous devons donc créer une petite infrastructure et une couverture politique pour lisser la situation:

• Obtenez de l’aide pour sélectionner et planifier des entretiens. Sales Ops fournit des listes / requêtes des utilisateurs actuels par application et industrie et géographie; Le marketing a des cartes-cadeaux Amazon de 50 $ pré-approuvées pour diverses campagnes; Le support a un logiciel d’enregistrement des appels en place; des applications tierces comme Calendly permettent aux utilisateurs de choisir des créneaux d’appels ouverts. Rassemblez une étape par étape pour sélectionner les publics, envoyer par e-mail une demande d’entrevue commune, partager un script de démarrage, enregistrer les appels avec permission.
• Mettre en place un dossier partagé pour les scripts, les notes longues, les enregistrements, etc. Choisissez une convention de dénomination de fichier («custname-product-date-prodmanager»). Mettez-vous d’accord sur des résultats immédiatement partageables: 2-3 puces / apprentissages clés plus un lien vers des notes et des enregistrements complets – envoyés par courrier électronique / relâchés à l’équipe de développement / conception et à la direction sélectionnée et à l’équipe de vente concernée le même jour. (Après un certain temps, les développeurs et les administrateurs commenceront à remarquer que nous parlons avec beaucoup de clients!)
• Règles d’engagement pré-négociation avec le vice-président des ventes. Nous avons peut-être un accès gratuit à tous les utilisateurs finaux, mais nous alerterons les équipes de vente ou ferons des appels conjoints avec les acheteurs et les décideurs. Ou nous évitons les clients avec des escalades de support P1. Mais les chefs de produit ont besoin d’un accès direct à de nombreux utilisateurs en dehors du processus de vente. (Cela peut être un énorme problème dans les entreprises dirigées par les ventes et ne peut pas être négocié efficacement entre les chefs de produit individuels et les représentants de compte. En tant que chef de produit, j’ai besoin d’un engagement public sans ambiguïté de la part de mes pairs de la direction des ventes pour discussions non commerciales avec les utilisateurs réels.)

Etc. Notre objectif est de ne pas consommer plus de deux heures / semaine au total pour obtenir une heure / semaine d’apprentissage en direct.

(3) Techniques d’entrevue et compétences en recherche

Il est difficile d’interroger les utilisateurs ou les prospects: écouter; apprentissage; mettre de côté nos préjugés et nos idées préconçues; chercher poliment des idées et des problèmes sous-jacents; être humble; éviter le jargon; rencontrer les utilisateurs là où ils se trouvent; ne pas «vendre» pendant les appels de recherche… et les chefs de produit ont souvent peu d’expérience ou de coaching pour faire de bonnes interviews utilisateurs / clients. Je voudrais:

• Demandez à des intervieweurs plus expérimentés de s’associer à des recrues: le débutant écoute quelques appels, puis en mène quelques-uns avec des commentaires après l’appel, puis des solos. Partagez des scripts de démarrage, des questions ouvertes standard, des techniques. Souvent, nous pouvons mettre en commun certaines questions et demander aux appelants de couvrir plus d’un problème. Développez la compréhension entre les produits.
• Prends-en formation externe experte dans les interviews et la recherche: Teresa Torres, Steve Portigal, Noel Adams, Jeff Patton, Jen Berkley Jackson, Jeff Gothelf… Skill up.
• Cherchez Marketing ou UX / Design pour les enquêtes et recherche quantitative, car une poignée d’entrevues n’est pas représentative. Voici une excellente réflexion sur la qualité et la quantité de Laura Klein et Tristan Kromer.
• Lors de la réunion hebdomadaire de l’équipe de gestion des produits, demandez à chaque chef de produit son décompte d’entrevues et un aperçu partageable. Applaudissements pour un bon apprentissageet offre une assistance à ceux qui ne le font pas.
• Prévoyez du temps pour synthèse en petits groupes, où l’équipe se penche sur l’apprentissage et les notes du mois pour identifier ou découvrir des informations moins évidentes. Tendances, nouveaux avantages ou cas d’utilisation, Jobs To Be Done en évolution, concurrents émergents. Trouver collectivement l’impact sur «notre compréhension du marché» et «notre définition du produit / plan / feuille de route». Peut-être deux heures / mois dans une salle de conférence à distance, avec les téléphones / ordinateurs portables éteints.

Un entretien en direct par semaine et par chef de produit est un gros engagement. On peut y aller: tout le monde en fait un ou deux, suivi d’une rétrospective des apprentissages / outils. Ou nous fixons un objectif initial toutes les deux semaines. Mais nous devons commencer: le voyage de mille idées d’utilisateurs commence avec le premier appel.

Octet sonore

Il est difficile de prendre du temps pour un travail stratégique critique, y compris des entretiens en direct avec les utilisateurs / clients. Les incendies de bennes à ordures d’aujourd’hui nous distraient des investissements de demain. Mais construire la mauvaise chose est un gaspillage à 100%, et choisir la direction du produit sans recherche objective nous invite à construire les mauvaises choses.