Comprendre comment le Design Thinking, le Lean et l’Agile fonctionnent ensemble


Les idées d’Agile sont géniales. C’est la façon dont il a été codifié en rituels et certifications, et déployé sans réfléchir, qui manque le point.

Lorsque les gens parlent de Lean, la conversation se termine souvent à optimisation des processus, déchets, et qualité, et manque tellement de ce que la mentalité Lean offre.

Le Design Thinking est considéré comme le nouveau tour de magie des facilitateurs de conception.

Ce sont trois mentalités corrompues par les masses irréfléchies, qui ont saisi une promesse alléchante de quelque chose de mieux, et ont suivi les étapes sans vraiment y réfléchir. Les gens ont vraiment besoin de changer, mais ils se retrouvent coincés à suivre des règles ou des processus sans vraiment comprendre pourquoi.

Figure 1. Trois mentalités de développement de produits

Le Design Thinking est la manière dont nous explorons et résolvons les problèmes; Lean est notre cadre pour tester nos croyances et apprendre notre chemin vers les bons résultats; et Agile est la façon dont nous nous adaptons aux conditions changeantes avec le logiciel.

Le Design Thinking, c’est aptitude et apprentissage. Carissa Carter, directrice de l’enseignement à la Stanford Design School, décrit avec brio certaines des capacités qui rendent les designers formidables. Aptitudes comme gérer l’ambiguïté, l’apprentissage empathique, la synthèse et l’expérimentation, entre autres. La capacité d’un designer à donner du sens, à formuler un problème et à explorer des solutions potentielles est essentielle. Donald Norman, auteur de La conception des choses de tous les jours, décrit le mécontentement d’un designer à l’égard de la première idée. Demandez-vous, à quand remonte la dernière fois que votre première idée a été votre meilleure idée? Du sens et de nouvelles idées émergent lorsque nous explorons les choses. Le Design Thinking est simplement la façon dont nous explorons ces problèmes et solutions. Tout le monde conçoit, que ce soit conscient ou non. Si vous résolvez un problème, vous concevez une solution. Le Design Thinking est un état d’esprit qui nous aide à mieux le faire.

Lean a commencé comme une réponse aux pratiques de gestion scientifique dans la fabrication. Les organisations recherchaient l’efficacité à travers les processus, les règles et les procédures et la gestion était contrôle. Mais dans les entreprises modernes, le contrôle est un mensonge. Les choses sont trop complexes, trop imprévisibles et trop dynamiques pour être contrôlées. Lean offre un état d’esprit différent pour gérer tout système de travail. Il s’agit essentiellement d’explorer l’incertitude, de prendre des décisions en expérimentant et en apprenant, et de donner aux personnes les plus proches du travail le pouvoir de décider de la meilleure façon d’atteindre les résultats souhaités. Lean dit être adaptatif, ne pas prédictif.

Agile est lié au Lean. Les différences concernent principalement à quoi ces mentalités sont appliquées et comment. Dans des conditions d’incertitude élevée, Agile offre des moyens de créer des logiciels dynamiques et capables de s’adapter au changement. Il ne s’agit pas seulement de pivoter. Il s’agit également de faire évoluer et d’évoluer les solutions au fil du temps. Si nous acceptons que la solution d’aujourd’hui sera différente de celle de demain, nous devons nous concentrer sur la satisfaction de nos besoins immédiats d’une manière qui ne limite pas notre capacité à répondre lorsque les choses changeront plus tard. Le cœur d’Agile s’adapte avec élégance à l’évolution des besoins avec le logiciel.

Figure 2. Comparaison et contraste du Lean et de l’Agile

Le véritable avantage vient de la réunion des trois mentalités. Trop souvent, la question est «maigre ou agile?”. La réponse est «et», pas «ou»: c’est Design Thinking, Lean et Agile. C’est facile à dire, mais comment le fait-on et à quoi cela ressemble-t-il dans la pratique? Voici quelques leçons tirées de l’application de Design Thinking, Lean et Agile à l’état sauvage.

Objectif, alignement et autonomie

“Soyez têtu sur la vision, mais flexible sur les détails.”
-Jeff Bezos

Construire un produit ressemble beaucoup à une mission de combat. Une équipe de Personnes qualifiées fonctionner dans des conditions de incertitude élevée; un commandant définit des résultats clairs avec une certaine des principes directeurs; mais nous attendre l’inattendu; et nous sommes formés pour prendre les meilleures mesures, répondant aux nouvelles informations à mesure que la situation évolue.

Tout cela demande de la discipline. Et de la pratique.

Dans les opérations militaires, cela s’appelle initiative disciplinéeet les soldats s’entraînent pour pouvoir pratiquer les mouvements de combat. Dans Improvement Kata de Mike Rother, cela s’appelle pratique délibérée, et c’est ainsi que nous pratiquons les mouvements de la pensée scientifique. C’est ainsi que les équipes de produits peuvent s’aligner sur l’objectif, explorer l’incertitude et apprendre comment atteindre les résultats souhaités.

Conseil de pro: Essayez de visualiser l’ensemble du processus de bout en bout, des aspirations et des hypothèses à la conception d’expériences et de commentaires sur un grand mur de produit, afin que toute l’équipe puisse jouer ensemble.


Figure 3. Un mur de produits

Mesurer les choses qui comptent

“Si une mesure est importante, c’est parce qu’elle doit avoir un effet concevable sur les décisions et les comportements.”
—Douglas W. Hubbard

Comment allez-vous mesurer les résultats?
Quand saurez-vous que vous l’avez atteint?
Vos mesures vous aideront-elles à prendre une décision?

Nous savons tous que les paramètres de vanité – comme le nombre total de pages vues ou le nombre total de nouveaux clients – sont inutiles. Mais savoir quoi ne pas mesurer ne facilite pas la mesure des bonnes choses. Même avec les bons motifs, il existe de nombreuses façons de se tromper. Supposons que vous exploitiez une boutique en ligne vendant des dizaines de milliers d’articles uniques à toutes sortes d’acheteurs. Leur permettre de trouver plus facilement ce qu’ils recherchent est l’un de vos objectifs. Essayez maintenant de diviser cet objectif en statistiques qui vous aideront à savoir si vous êtes sur la bonne voie.


Figure 4. Le bon et le mauvais des mesures basées sur les objectifs

Conseil de pro: Structurez vos statistiques autour des futures décisions que vous souhaitez prendre. Mesurez uniquement les choses qui indiquent des progrès vers votre objectif. Développement basé sur l’hypothèse offre un moyen d’encadrer les résultats, les croyances et les mesures dans un format simple et reproductible. Il donne une certaine structure pour trouver les bonnes mesures et facilite la communication avec les autres.

Prendre des décisions basées sur l’apprentissage

“Ne cherchez pas de faits ou de réponses – cherchez de meilleures questions. Ce sont les questions que nous posons et le sens que nous explorons qui généreront les informations les plus utiles à la stratégie. »
—Dr Jason Fox

Pourquoi apprenons-nous? Pour prendre de meilleures décisions. De nombreuses solutions échouent car elles ne résolvent aucun problème significatif, et nous avons tendance à tomber amoureux de nos idées et à laisser nos préjugés prendre le dessus sur nous. Même lorsque nous essayons de minimiser nos décisions en testant nos idées et en menant des expériences, nous ne réussissons pas toujours. Un piège consiste à confondre un bon résultat de test de prototype avec une forte affinité pour le problème ou la demande des clients pour la solution. Chacun de ces problèmes – problème, solution, demande – sont des préoccupations distinctes et nécessitent des approches d’apprentissage différentes.

Nous n’avons pas besoin d’être des scientifiques pour apprendre les bonnes choses, et les connaissances ne doivent pas appartenir uniquement à l’équipe de recherche. Si nous réfléchissons à notre approche, cela peut nous aider à prendre de meilleures décisions. Nous pouvons commencer par:

  1. Définition nos croyances et hypothèses (afin qu’elles puissent être testées)
  2. Décider la chose la plus importante à apprendre
  3. Conception des expériences qui fourniront l’apprentissage

Conseil de pro: Le Modèle d’hypothèse de problème est un moyen facile de commencer. C’est une façon de nous aider à nous demander: quel est le problème? Comment pourrions-nous le résoudre? Quelles hypothèses avons-nous faites? Comment allons-nous tester nos hypothèses?

Figure 5. Le modèle d’hypothèse de problème, créé par Jonny Schneider et Barry O’Reilly

Plusieurs mentalités, une seule équipe

Le plus important de tous, c’est de travailler ensemble et de réussir ensemble. L’apprentissage est un sport d’équipe et la collaboration est essentielle si nous voulons trouver notre chemin vers l’endroit où nous voulons être. Il n’y a pas une seule manière correcte, ni une seule mentalité suffisante. Mais tous ensemble, des éléments de chaque état d’esprit nous aident à trouver notre voie à suivre.


Figure 6. Comment les trois mentalités se chevauchent

Au lieu de se concentrer sur l’application d’un processus, les équipes devraient remettre en question leur façon de penser et d’essayer de nouvelles choses, embrasser les choses qui fonctionnent et apprendre de celles qui ne fonctionnent pas. Cette droite sera différente pour chaque équipe dans son contexte spécifique. Le succès dépend de la façon dont les équipes développent de nouvelles aptitude, apprendre en faisant, et adapter à ce qui est appris.

Pro-tip: Essayez le développement Dual Track de Jeff Patton. Il décrit comment les équipes peuvent apporter découverte de produits et développement de produits rapprochés en une seule collaboration.





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