Comprendre les sociétés de produits d’entreprise |


Les chefs de produit B2C me demandent souvent en quoi les entreprises B2B sont différentes, ou sur le basculement entre les deux. Voici quelques réflexions sur les différences structurelles à l’échelle de l’entreprise et sur la façon dont nous, chefs de produit, faisons notre travail. Il s’agit d’une version plus précise, quoique moins émotionnelle, d’un discours de mai pour le Meetup Lean Product / UX SV.

Qu’est-ce que le B2B? Qu’est-ce que Enterprise?

De façon générale, le commerce interentreprises (B2B) signifie la création et la vente de produits principalement pour les sociétés et les organisations. Business-to-consumer (B2C) cible les individus et les familles. Une distinction utile – sinon parfaite -, car les entreprises sont des regroupements de personnes qui achètent également des choses pour elles-mêmes, et certaines entreprises sont des entreprises individuelles ou familiales.

Une autre ligne floue sépare les PME (petites et moyennes entreprises) des entreprises. Je désigne arbitrairement des produits de moins de 500 $ comme consommables ou achats à faible implication; produits entre 500 $ / an et 5000 $ / an en tant que département ou PME ou forte implication pour les acheteurs individuels. L’entreprise démarre généralement autour de 20 000 $ / an et démarre réellement à 50 000 $ / an. Comprendre où vous vous situez est essentiel, car il définit les mathématiques de base des revenus pour votre produit / entreprise.

Christoph Janz a un grand poste et visuel lier les prix, le volume et le public cible d’une entreprise à ses modèles de marketing et de génération de prospects le long d’un continuum. En empruntant ses mathématiques, il existe de nombreuses façons d’atteindre un objectif de revenus de 5 millions de dollars:

$50/year/user    * 100,000 users = $5M/year
$500/year/user    * 10,000 users = $5M/year
$5000/year/buyer    * 1000 buyer = $5M/year
$50,000/year/buyer   * 100 buyer = $5M/year
$500,000/year /buyer  * 10 buyer = $5M/year

Lorsque vous dessinez votre entreprise, il est important de deviner votre prix, vos modèles de marketing et de vente. 50 $ / an suggèrent les médias sociaux et la promotion en ligne; 5000 $ / an suggèrent la génération de leads et la télé-vente de style SMB; Les transactions de 100 000 $ ont probablement besoin d’ailes sur le terrain pour motiver les acheteurs d’entreprises à long cycle.

Autrement dit, la forme de toute votre entreprise dépend de votre public cible et de votre prix. Les entreprises B2C, SMB et Enterprise se comportent non seulement différemment, elles sont structurées différemment.

Hypothèses B2C non déclarées

Lorsque vous travaillez sur des produits de grande consommation (pensez à FitBit ou Facebook ou apprendre à coder les jouets de votre enfant), nous aurons un grand nombre de petits achats – trop de clients pour se connaître par leur nom. Quelques hypothèses de base:

  • L’acheteur B2C typique est l’utilisateur. Les vêtements, les applications, les drames diffusés en streaming et les smoothies granola aux bleuets açaí sont (principalement) achetés par la personne qui les consomme – ou par un parent / ami proche ayant une connaissance détaillée des préférences de l’utilisateur. Les produits sont dimensionnés et tarifés et emballés pour un achat facile.
    • Les acheteurs d’entreprises ne sont généralement pas les utilisateurs réels, mais les gestionnaires ou les comités ou les organisations d’achat ou les cadres du TDAH. Les acheteurs ont généralement des objectifs / besoins (pour des décisions «sûres», un retour sur investissement basé sur des feuilles de calcul, la minimisation des plaintes ou la satisfaction des parties prenantes politiques) qui sont distincts des utilisateurs finaux réels. Personne ne veut être appelé pour une mauvaise utilisation de 125 000 $.
  • Nous pouvons trouver et interviewer de nombreux prospects B2C. Si le marché pour un nouveau haut-parleur audio domestique ou Statut de l’usine domestique IoT est assez grand pour répondre, il doit y avoir des dizaines de milliers de clients potentiels. Nous devrions donc pouvoir recruter 40 ou 50 personnes désireuses de partager leurs préférences en échange d’une carte-cadeau Amazon de 35 $. Peu importe à quel point nos prototypes de papier sont boiteux, nous savons que seule une infime fraction de notre public les verra. (Et nous oubliera bientôt.)
    • Les audiences des entreprises sont des ordres de grandeur plus petits, et les candidats à la recherche deviendront probablement des perspectives de vente. Si mon entreprise fabrique des machines anticancéreuses de 8 millions de dollars, il ne pourrait y avoir que 120 grands centres de traitement en Amérique du Nord. Parler avec 10 chefs d’oncologie prendra du temps, coûtera cher et pourrait façonner leurs impressions individuelles avant que nos produits ne soient prêts.
  • Des tests A / B rigoureux sont un outil préféré dans notre kit B2C. Concevoir une modification de notre nouveau flux d’inscription client ou de la messagerie au niveau du produit; déployer sur 0,5% des visiteurs du site / de l’application pendant quelques heures; voir si ces 8000 acheteurs se sont comportés comme nous l’espérions. Les risques sont très faibles, les OKR sont directement liés aux revenus transactionnels et les données parlent sans ambiguïté.
    • Un cycle de vente d’entreprise de 9 à 18 mois avec des dizaines de points de contact (en ligne, hors ligne, démos, références de collègues, sorties de golf), il est très difficile d’attribuer un changement. Et des taux d’interaction 10 000 fois inférieurs signifient que la signification statistique du côté pré-vente du marketing est extrêmement rare. Nous devons donc définir des critères de réussite quantitatifs avant les expériences pour rester honnêtes.
  • Les consommateurs peuvent «acheter» avant que notre produit ne soit prêt. Nous avons beaucoup de techniques pour estimer le comportement d’achat au début du cycle de découverte: inscriptions, pré-commandes / financement participatif, clics vers de fausses pages de traitement, tester un service de conciergerie. Si la demande précoce est insuffisante, nous pouvons retourner les prépaiements et passer à notre prochain concept.
    • La plupart des entreprises clientes ont des objectifs financiers ou opérationnels mesurables pour nos produits. Donc, une perspective pourrait convenir que “Si votre chatbot d’assistance technique réduira réellement nos appels d’assistance en direct de 25%, je l’achèterai”, mais il y a probablement une phase de production pilote où nous devons démontrer l’efficacité. Nos affaires doivent fonctionner avant que beaucoup d’argent ne coule. Et les manifestations d’intérêt comprennent généralement des contingences, des hypothèses techniques et des éléments bizarres de la politique du comité d’achat. “Je suis très intéressé” est plus nuancé que nous le souhaiterions.

Je vois donc un ensemble distinct de défis et (par conséquent) des compétences requises pour les chefs de produit d’entreprise qui sont moins importantes pour les chefs de produit B2C et SMB bas de gamme.

Creuser dans:

1. Longs cycles de vente, faible attribution, peu de points de données

Comme indiqué ci-dessus, la fermeture des ventes d’entreprise peut prendre de 9 à 18 mois, avec des dizaines d’interactions via de nombreux canaux: médias sociaux, webinaires, réunions en personne, campagnes d’e-mail goutte à goutte, références de pairs, rapports Gartner / Forrester, couverture de la presse professionnelle. Avec seulement quelques dizaines de nouvelles ventes par trimestre, nous ne pouvons pas isoler définitivement la contribution de chaque touche.
Les vignettes et les commentaires de troisième main dominent les discussions, avec une forte dose de biais de récence. Ceci est renforcé par la tendance naturelle de chaque groupe fonctionnel à célébrer son propre travail. (De l’équipe sociale: “4500 likes et retweets de notre dernier article!” Des relations avec les analystes: “Nous sommes des visionnaires dans le dernier Magic Quadrant!”)

Que faire?

  • Parlez personnellement avec de nombreux clients: face à face ou écran à écran. En tant que chefs de produit, nous devons parler directement avec suffisamment de clients / utilisateurs / prospects pour identifier les mainstreamers par rapport aux valeurs aberrantes. («Si j’entends des besoins très similaires de 6 personnes ou plus…») Et suffisamment en profondeur pour que nous comprenions mieux les besoins du marché que quiconque dans l’entreprise. (Pas seulement à partir d’enquêtes, de chercheurs non spécialisés, de gourous de l’industrie ou de copies de fiches techniques.) Chaque source indirecte est intrinsèquement biaisée et quelque peu égoïste. Je pousse mes chefs de produit entreprise à faire 2 ou 3 entretiens par semaine, hors appels commerciaux: assez fréquent pour former notre propre sens semi-quantitatif de ce qui se passe réellement. Cela peut consommer 7 à 10 heures par semaine, je dois donc en faire une priorité absolue.
  • Creusez profondément avec les personnes interrogées sur leurs problèmes, motivations, comment ils quantifient la valeur ou le succès, les processus d’achat, les alternatives qu’ils ont explorées et rejetées. 45 minutes d’écoute (principalement), plutôt que 10 minutes de questions de la liste de contrôle et de présentation. Pêche pour de nouvelles idées et surprises. Nous devons découvrir la vérité, plutôt que de nous prouver à quel point nous sommes intelligents ou que tous nos produits sont supérieurs à la moyenne.
  • Trier les clients en segments utiles sur la base de critères observables et partager largement ces définitions de segments. Les chefs de produit s’occupent de des segments, pas des comptes, nous avons donc besoin de critères de qualification clairs. («Les prospects souhaitant réaliser des économies opérationnelles ont besoin de tout notre ensemble de fonctionnalités, ils sont donc beaucoup plus susceptibles d’acheter que ceux qui examinent simplement nos fonctionnalités de sécurité.» «Notre package Silver est le mieux adapté aux fabricants de taille moyenne utilisant ces deux systèmes CAD / CAM… ») Les équipes de vente adorent les diriger vers les bons clients.
  • Utiliser les clients actuels comme proxy pour les nouveaux. Bien que les données sur les prospects puissent être minces, nous avons des tonnes d’informations sur les utilisateurs et acheteurs actuels. Que pouvons-nous apprendre sur le comportement de nos utilisateurs les plus performants et pouvons-nous encourager cela auprès des prospects ou des utilisateurs non engagés? Si la rétention est la plus élevée parmi les utilisateurs du tableau de bord, pouvons-nous nous assurer que les utilisateurs d’essai voient cette fonctionnalité? Quelles industries génèrent le plus de revenus par siège (et pourquoi?), Afin que nous puissions évaluer de nouvelles offres en fonction des résultats probables? Laquelle des énormes affaires de l’année dernière n’a jamais été conclue et ressemble étrangement aux zombies en forme d’entonnoir de cette année?
  • Embaucher des experts externes pour l’analyse des gains / pertes et des désabonnements. Les organisations commerciales veulent faire leurs propres entretiens de gain / perte, mais les clients hésitent naturellement à dire aux vendeurs rejetés la vérité sans fard. De plus, les examens de notre processus de vente ont une mauvaise image des équipes de compte individuelles, de sorte que les auto-évaluations mettent en évidence les problèmes de prix ou de produit / fonctionnalité. Des étrangers objectifs sont payés pour découvrir la vérité laide.

2. Les acheteurs ne sont (généralement) pas des utilisateurs

Plus la vente est importante, plus le processus d’achat d’une entreprise est complexe. Pensez aux comités et aux critères de sélection objectifs et à la justification formelle et à l’ACY. Là où les utilisateurs veulent de grandes applications et des interfaces intuitives, les acheteurs veulent un retour sur investissement clair et un effort d’intégration minimal.

Que faire?

  • Dites «acheteur» ou ‘utilisateur’ au lieu de ‘client.’ Les mots comptent et des mots plus spécifiques réduisent la confusion dans les kits de vente, les témoignages d’utilisateurs, les documents de tarification et les discussions sur le parcours des utilisateurs. Pour les fournisseurs de logiciels hospitaliers, nous pourrions dire «patient» et «médecin» et «membre du comité d’achat de logiciels» au lieu de «client». Pour les systèmes de réservation des compagnies aériennes, peut-être «voyageur» et «agent de réservation» et «CFO de la compagnie aérienne». avoir un groupe spécifique en tête suggère que nous sommes confus – ou perdre notre temps.
  • Interviewez les utilisateurs et les acheteurs. Nous ne pouvons pas positionner, vendre ou hiérarchiser intelligemment un backlog sans savoir ce que veut chaque audience. Et puis nous devons équilibrer deux ensembles de préférences indépendants – ou opposés.
  • Prévoyez deux ensembles d’avantages / caractéristiques / critères de réussite. Les caissiers et les directeurs de succursales bancaires se soucient de l’efficacité de notre logiciel de succursale; les comités des finances bancaires veulent un retour sur investissement basé sur des réductions de personnel. Les développeurs de logiciels veulent des outils qui offrent beaucoup de liberté; Les VP de l’ingénierie peuvent vouloir appliquer des processus communs à toutes les équipes. Nous nous associons donc au Product Marketing pour produire des guides d’évaluation côté utilisateur distincts (mettant l’accent sur la joie et la productivité) et des feuilles de pointage côté acheteur (calcul du retour sur investissement).
  • N’observez pas les titres. L’équipe d’approbation du budget d’une entreprise est le «comité d’allocation du capital» d’une autre. Certains directeurs de la fabrication gèrent 10 employés tandis que d’autres 10 000. Attendez-vous à ce que les rôles, les titres et les responsabilités soient élastiques.

3. Comprendre l’incitation organisationnelle pour les escalades de vente

Le pipeline des entreprises de technologie d’entreprise est grumeleux: cinq gros contrats pourraient représenter 20% des revenus de ce trimestre. Votre PDG connaît donc chacune de ces grosses affaires par son nom et demande souvent à votre vice-président des ventes comment aider à les clôturer.
Et les entreprises de technologie d’entreprise embauchent des équipes de vente performantes. Ce sont des gens chers, talentueux, sûrs d’eux et très compétitifs qui gagnent le double de ce que font les chefs de produit senior. Nous les embauchons, les formons, les promouvons et les récompensons pour conclure des accords individuels, sans méditer sur des marchés entiers. Les compétences clés sont la persévérance; identifier les vrais acheteurs / approbateurs d’une entreprise; recadrer les avantages en fonction des critères de sélection; persuasion hypnotique; et se propager au-dessus de toute personne qui n’est pas utile dans le cycle de vente. Les vendeurs qui réussissent vont au President’s Club aux Fidji; ceux qui n’ont pas réussi à travailler dans une autre entreprise. Le café est pour les fermiers.

Et chaque entreprise cliente n’a que quelques demandes spéciales. Nous nous attendons donc à ce que de bonnes équipes de vente transmettent ces demandes à la gestion des produits, puis s’intensifient rapidement lorsque nous refusons (toujours) ou reportons. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, nous sommes surpris quand ils appliquent leurs compétences de base (persistance, concentration sur la fermeture, identification des décideurs, escalade) de prendre la question au-dessus de nos têtes à la C-Suite.

Que faire?

  • Ne soyez pas offensé ou surpris. Nous aimons notre équipe de vente, qui est responsable de générer des revenus à chaque trimestre, même lorsqu’ils nous frustrent personnellement. La plupart des chefs de produit échoueraient dans les rôles de vente, tout comme la plupart des représentants ne sont pas bien adaptés à la gestion des produits.
  • Préparez, préparez, préparez, préparez, préparez. Les escalades se produisent tous les quelques jours, alors ayez un plan. Avertissez immédiatement votre patron, chef de produit et vice-président de l’ingénierie des entrées probables. Incluez un peu de contexte et de justification, car la plupart des escalades côté vente sont sans contexte. (“BigCorp a besoin de X.”) Entraînez vos cadres à rire quand ils entendent Cela pourrait-il être difficile? Probablement seulement 10 lignes de code. ”
  • Cadrez toutes les demandes comme des compromis EXCLUSIFS OUet identifiez les cadres supérieurs qui subissent la peine de ces compromis. Il y a jamais de ressources de développement gratuites, de sorte que chaque nouvel élément retarde un élément déjà engagé. («Si l’équipe crée une API personnalisée pour BigCorp, nous risquons de perdre la version 6.0 qui devrait générer 35 millions de dollars de nouveaux revenus et corriger un bogue qui ferme 420 tickets de support.»)
  • Établissez des relations de confiance et de travail avec les ventes. Parfois, ils ont raison, parfois nous avons raison. Prenez un verre, parlez d’enfants, de sports ou de films et découvrez qu’aucun de nous n’est mauvais. (Les ventes ont des comptes de dépenses plus importants, alors laissez-les acheter.)

Octet sonore

Les entreprises sont différentes des entreprises de consommation et des PME. Comprendre ces différences nous permet d’être plus efficaces, moins surpris et mieux équipés pour créer de bons produits.





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