Beaucoup a été écrit sur le processus de création de feuilles de route de produits, notamment les six excellents articles rédigés par ma propre équipe. Mais il a été étonnamment peu écrit sur le rôle d’un chef de produit dans le processus.
Je pense que les actions d’un chef de produit sont trop souvent à l’origine d’une «mauvaise» feuille de route. Sans un leadership réfléchi autour d’eux, il n’est peut-être pas dans le don du chef de produit de réaliser une «bonne» feuille de route. En effet, le leadership produit est vraiment difficile et bien distinct du travail de chef de produit – quelque chose qui est souvent mal compris.
Je définirais une bonne feuille de route comme celle que l’équipe comprend et se sent propriétaire. Il comprend les bons problèmes qui animent la stratégie de l’entreprise et est utile à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe.
Cet article capture mes réflexions sur votre rôle en tant que chef de produit pour garantir que votre équipe est habilitée à créer de bonnes feuilles de route.
1. Propriété
La plus grande erreur que vous pouvez faire en tant que chef de produit est peut-être de croire que vous devriez en fin de compte posséder la ou les feuilles de route. Cela peut facilement se produire si votre rôle change et que vous devenez moins actif dans une startup en croissance rapide ou tout simplement si vous êtes nouveau dans un rôle de leadership.
Et ce n’est pas seulement une erreur commise par ceux qui occupent des postes de direction de produit, cela peut s’appliquer également aux fondateurs, aux PDG et aux autres membres de l’équipe de direction. Leurs idées sur la propriété peuvent ajouter de la complexité à la façon dont vous remplissez votre rôle: non seulement vous devez éviter de tomber dans le piège vous-même, mais vous devez vous assurer que les autres ne le font pas ou vous pousser à agir de cette manière.
Voici pourquoi vous devriez éviter de vous impliquer dans le processus de création des feuilles de route, au-delà de la tâche importante d’inspirer, d’encadrer et de défier votre équipe.
Afin de fournir les bonnes solutions aux problèmes, votre équipe doit les comprendre et se sentir motivée pour les résoudre.
Le processus collaboratif suivi par vos chefs de produit et leurs équipes pour définir l’espace problématique et hiérarchiser les opportunités est aussi précieux que la feuille de route qui se dégage du processus.
L’équipe a également plus de temps que vous pour comprendre l’impact potentiel des différents candidats à la feuille de route. En règle générale, ils sont plus proches des utilisateurs et peuvent donc bien comprendre les nuances des problèmes et des solutions potentiels.
Une feuille de route qui leur est remise, ou une feuille de route où ils se sentent seulement comme un contributeur et non comme le propriétaire, conduira inévitablement à des solutions plus pauvres. L’équipe aura une compréhension plus limitée du problème et elle pourrait être moins motivée car elle n’est pas convaincue de consacrer son temps aux bons problèmes.
Rester sans contact est vraiment difficile, en particulier lorsque vous voyez que les feuilles de route créées sont très différentes de ce que vous feriez vous-même ou que vous êtes sous pression pour vous assurer que quelque chose de spécifique est inclus. Mais une intervention directe doit être évitée autant que possible pour les raisons ci-dessus.
Donc, en tant que chef de produit, si vous êtes mains libres dans la création d’une feuille de route, comment vous assurez-vous que vos équipes en créent de bonnes? Quel est ton rôle?
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2. But, vision, mission et stratégie
Pour que votre équipe puisse créer des feuilles de route efficaces, elle doit comprendre son contexte au sein de l’entreprise. C’est votre travail en tant que chef de produit d’interpréter la stratégie de l’entreprise en quelque chose d’utile pour les gens du produit et de vous assurer qu’ils la comprennent.
En tant que chef de produit, vous pouvez être impliqué dans la définition de l’objectif de votre entreprise, ou être responsable de la vision du produit, ou il peut même s’agir d’un élément déjà défini. Quoi qu’il en soit, votre travail consiste à vous assurer qu’il existe une sorte d ‘«étoile du nord», qu’elle est soutenue par le reste de l’équipe de direction et que votre équipe la comprend. Ceci est important pour s’assurer que tous les plans qu’ils créent conduisent finalement vers le même objectif commun. Vous devez continuer à raconter l’histoire du produit et montrer que ce sur quoi les gens travaillent chaque jour mène à cet objectif.
Chez FutureLearn, nous avons un objectif (pourquoi nous existons), une vision (ce que nous visons à créer) et une mission (comment nous allons le faire au cours des prochaines années).
La stratégie de notre entreprise s’inscrit dans cette mission, et nous la réexaminons généralement tous les 12 mois. La stratégie définit ce que nous devons faire au cours de l’année à venir pour nous rapprocher de la réalisation de notre mission. Cette année, nous avons six objectifs stratégiques.
Un exemple de l’un de nos objectifs stratégiques est de «Augmenter le nombre d’avanceurs (apprenants dont la motivation est de faire avancer leur carrière) qui paieront pour un aspect d’un cours ou d’une qualification».
Vous pouvez adopter de nombreuses approches de la vision et de la stratégie, mais l’important est de vous assurer qu’elles existent et sont comprises.
3. Organisation de l’équipe, missions et mesures
En tant que chef de produit, le plus grand impact que vous avez sur les feuilles de route produit est la façon dont vous organisez vos équipes et définissez leurs missions.
Depuis les débuts de FutureLearn, nous avons organisé nos équipes de produits autour de nos objectifs stratégiques. Nous avons une équipe interfonctionnelle travaillant vers chaque objectif, plutôt que sur un ensemble spécifique de fonctionnalités ou une partie du produit. Nous avons constaté que cela était un succès car il concentre l’équipe sur l’impact qu’ils créent plutôt que sur les fonctionnalités qu’ils construisent et maintiennent.
La mission de chaque équipe reflète l’objectif stratégique. De plus, chaque équipe a une métrique qui est sa principale mesure de réussite. Pour l’exemple de croissance ci-dessus, nous mesurons le nombre d’inscriptions aux cours et visons un objectif mensuel.
Pour un chef de produit, la définition de la mission et l’accord avec l’équipe sur la façon dont vous mesurez le succès est l’un des plus grands leviers dont vous disposez pour guider les travaux de l’équipe. Obtenir ce droit vaut du temps et des efforts et rend les choses plus simples plus tard si vous voulez contester ce que l’équipe décide de travailler.
Cette approche a suffisamment réussi pour que nous l’adoptions au-delà de la fonction produit de notre organisation. Aujourd’hui, la majorité de l’entreprise, y compris nos disciplines marketing, développement commercial et contenu, se réunit en équipes interfonctionnelles aux côtés des chefs de produit, des ingénieurs logiciels et des concepteurs pour travailler sur un objectif stratégique commun.
Une équipe interfonctionnelle chez FutureLearn
Cette approche hautement collaborative et matricielle a ses propres défis – en tant que chef de produit, vous devez travailler en étroite collaboration avec les autres membres de l’équipe de direction pour trouver des moyens d’organiser et de définir des missions qui fonctionnent non seulement pour les personnes chargées des produits, mais aussi pour le reste de l’entreprise. Cela peut nécessiter certains compromis et vous oblige certainement à faire preuve d’empathie, de diplomatie et de ténacité.
4. Créer un alignement et encourager la communication
Chez FutureLearn, nous nous organisons pour optimiser la vitesse en donnant aux équipes interfonctionnelles une autonomie. Une fois que l’équipe a une mission et une métrique, elle est largement libre et habilitée à y parvenir de la manière qui lui convient.
Cela signifie que je joue un autre rôle clé de leadership pour assurer l’alignement entre les équipes: encourager la communication et rechercher la cohérence de l’ensemble du portefeuille de produits.
Lorsque nous avons commencé à nous assurer que les chefs de produit étaient propriétaires des feuilles de route (plutôt que moi), cette autonomie s’est étendue au moment où les feuilles de route ont été examinées et à la façon dont elles ont été présentées.
Cela a conduit à une situation où les feuilles de route étaient extrêmement utiles pour les équipes elles-mêmes, mais avec chaque équipe adoptant une approche similaire mais différente, cela est devenu assez déroutant et moins utile pour les autres membres de l’entreprise. Il était difficile pour les autres de planifier et de coordonner l’impact des changements entre les équipes. Cela signifiait qu’en fin de compte, les feuilles de route n’avaient pas atteint deux de leurs objectifs clés: une communication claire de ce sur quoi nous travaillons et l’adhésion des parties prenantes.
Comment avons-nous réglé cela? Nous avons aligné le processus d’examen de la feuille de route pour toutes les équipes sur notre processus de planification des activités trimestriel et appliqué une approche standard de ce que nous entendions par «maintenant», «suivant» et «plus tard». Nous avons également convenu d’une manière cohérente de les gérer et de les présenter.
Cela permet à l’équipe de gestion des produits de partager leurs plans de développement les uns avec les autres et me permet de fournir une orientation de haut niveau en tant que contexte pour la planification.
Nous atteignons l’alignement en encourageant les équipes à assister aux évaluations Sprint de chacun et en organisant une réunion bimensuelle de l’équipe de gestion des produits. Nous nous assurons également que les éléments clés sont présentés à l’entreprise lors de notre réunion mensuelle à mains levées.
5. Coacher votre équipe
Un autre grand impact que vous pouvez avoir sur les feuilles de route réside dans la façon dont vous coachez votre équipe. Dans la mesure du possible, il est préférable de résister à l’envie de dire aux membres de votre équipe ce qui devrait figurer sur leur feuille de route. Il est peu probable qu’il soit productif pour les raisons décrites ci-dessus.
Cependant, c’est votre rôle de continuer à poser de bonnes questions à votre équipe. Vous devez les pousser dans le sens de connaissances ou de recherches clés, mettre en évidence les choses pertinentes sur lesquelles d’autres équipes travaillent et les aider à penser à une vue d’ensemble. Donnez-leur le bénéfice de votre nouvelle paire d’yeux et défiez toute pensée laineuse où leurs plans sont peu susceptibles de réaliser la mission convenue ou sont en conflit avec le but / la vision de l’entreprise.
Il existe de nombreuses façons de le faire, par le biais d’un à un, en partageant des documents, en les encourageant à se connecter avec les autres, etc. Et cela devrait être un processus constant – pas seulement lorsqu’ils révisent leur feuille de route.
6. Créer une culture axée sur les produits
Enfin, l’entreprise a besoin d’une culture «favorable aux produits» pour réaliser une grande partie de ce qui précède. Votre autre rôle clé devrait être de cultiver cela. Ce que vous faites ici dépend de l’organisation, des personnes occupant des postes de responsabilité et de la façon dont elles sont habituées à travailler.
Généralement, cela implique d’établir l’adhésion aux principes d’une approche axée sur la feuille de route et d’encourager tout le monde à se concentrer sur les résultats que nous voulons voir plutôt que sur les choses que nous pensons devoir être construites. Cela signifie également travailler avec d’autres membres de l’équipe de direction pour convenir d’un ensemble clair de priorités stratégiques et assurer aux équipes une protection contre les demandes de gauche. Pour ce faire, vous devrez peut-être vous impliquer davantage dans le développement des affaires.
Savoir quelles questions poser pour comprendre la pensée de votre PDG et d’autres parties prenantes clés est également un ensemble précieux de compétences que vous pouvez vous concentrer sur le développement. En général, être honnête avec eux que c’est ce que vous essayez de faire est probablement la meilleure approche, et cela leur donne également la possibilité de parler de leurs attentes.
Encourager votre équipe à relier ses succès et ses réalisations à ce qui était prévu dans la feuille de route contribuera également à établir, renforcer et maintenir la confiance dans le processus. Essentiellement, la clé est une communication constante et la célébration du succès.
Rôle d’un chef de produit dans la feuille de route
Dans la pratique, chaque entreprise est différente et présente à quelqu’un dans un rôle de leadership un ensemble très différent de défis sur la façon d’aider son équipe à développer des feuilles de route.
Cependant, où que vous soyez, n’oubliez pas que votre rôle dans la cartographie des produits est de garantir que:
- Votre équipe est propriétaire de leurs feuilles de route
- Il y a un contexte stratégique clair pour informer leur travail et que les missions et les mesures de réussite des équipes sont claires
- Les processus, les cadres et la cadence de la feuille de route sont tous cohérents, compris par votre équipe et appliqués dans l’ensemble de l’organisation
- Des processus sont en place pour encourager la communication et la collaboration entre les équipes
- Votre équipe est inspirée, soutenue et mise au défi de manière appropriée
- Vous cultivez et maintenez une culture «favorable aux produits»
Si vous êtes capable de faire tout cela, vous devriez constater que vos équipes créent naturellement de bonnes feuilles de route et, tout aussi importantes, sont passionnées par leur livraison. En fin de compte, c’est ce qui finit entre les mains de l’utilisateur final qui compte.
À propos de
Matt Walton
Il est passionné par le développement de produits allégés et agiles et par la façon dont la technologie de rupture peut être utilisée pour rendre le monde meilleur. Dans le passé, il a dirigé le développement de sites Web, d’applications et de produits numériques innovants pour la BBC, Harper Collins et BSkyB.
Il est également un fan de musique et de cinéma, un passionné de radio et de technologie, un cuisinier et un photographe passionné, intéressé par l’histoire, l’économie comportementale et la durabilité et ne porte que des chaussures brunes.