De quoi s’inquiètent les chefs de produit? (Enquête) |

Je passe beaucoup de temps à coacher chefs de produit: les gens qui gèrent des équipes de chefs de produit et développeurs + concepteurs + équipes de produits. J’interviens également dans les entreprises en tant que VP Product Management par intérim. J’ai donc des opinions personnelles bien arrêtées sur ce que pensent les autres chefs de produit. Mais (comme nous tous) Je suis à risque de biais de récence et d’anecdotes juteuses. Les données semi-quantitatives me gardent plus honnête.

Pour savoir ce qui inquiète les autres chefs de produit, j’ai envoyé une courte enquête entre le 21 novembre 18 et le 7 décembre 18. Il a posé des questions ouvertes sur leurs préoccupations, puis un classement de dix questions présélectionnées. 120 chefs de produits ont répondu. Voici ce que j’ai appris:

Parmi 380 réponses de forme libre sur des problèmes ou des préoccupations majeurs:

• 35% des commentaires portaient sur la détermination des problèmes à résoudre et la construction de la bonne chose: validation, bonne entrée sur le marché, ajustement produit / marché, innovation et résultats au lieu de la production. Cela a été trois fois plus fréquent que tout autre sujet et met en évidence le changement de leadership de la gestion des produits des concierges de livraison aux créateurs de valeur.
• 11% ont appelé formation, mentorat et qualification des chefs de produit. Faire évoluer les équipes, amener les équipes de produits à parler avec les clients finaux et les compétences en leadership ont été très souvent évoquées.
• 10% des commentaires portaient sur gestion des portefeuilles de produits, compromis / prioritéset équilibrer les projets à client unique et les améliorations de produit de base. De multiples parties prenantes, des ressources inévitablement rares et un manque de concentration ont été cités.
• 8% ont identifié des problèmes de autorité et capacité de définir l’orientation du produit. «PDG» et «équipe de direction» et «principaux intervenants» sont apparus en bonne place comme les personnes qui ont appelé les coups de feu.

Comme toute question d’enquête ouverte, il s’agissait d’un sac mixte. Vous pouvez parcourir les réponses ici.

Ensuite, les répondants ont évalué dix de mes propres principales préoccupations, en les notant sur une plage allant de «Ne vous inquiétez pas beaucoup à ce sujet» à «Top problème». En les attribuant à une échelle de 4 points, permettez-moi de trier par gravité:

Faisant écho à leurs réponses de forme libre, Le problème le mieux classé pour les chefs de produit était la validation et l’apport du marché: “Construire la bonne chose.” Nous voulons le meilleur pour nos utilisateurs et acheteurs, et une meilleure validation augmente nos chances de construire ce qui compte le plus. (Voir l’excellent nouveau livre de Melissa Perri, “Le piège de construction. ”) Convaincre les autres cadres qu’une bonne validation en vaut la peine est cependant une bataille continue. (Voir le rapport de John Cutler dernier message.)

Un pas statistiquement significatif plus bas a été le défi de compromis entre les produits et entre les fonctionnalités d’un produit. La plupart des chefs de produit sont responsables d’un assortiment d’actifs, chacun assigné à un chef de produit individuel, donc l’allocation des ressources ou l’attention interfonctionnelle est une tâche difficile. Nous voulons aimer tous nos enfants également et donner à chacun tout ce dont ils ont besoin, mais nous ne pouvons pas. Faire des choix difficiles et fixer des priorités claires entre les produits / projets / initiatives est essentiel pour faire (tout) bon travail.

Juste derrière c’était former, encadrer et perfectionner les chefs de produit. Les chefs de produit ont du mal à embaucher des gens ayant une expérience réelle de la gestion des produits, car le bassin de candidats pour les anciens combattants est si mince. Beaucoup de stratégies alternatives échouent, cependant, à mon avis: embauche pour la première fois (mais sans coaching / mentorat continu pour nourrir leur réflexion sur les produits dans des situations réelles); choisir des experts en la matière ou d’anciens clients (qui font confiance à leur expérience personnelle unique sur une large rétroaction du marché); ou assimiler les certificats de classe avec des compétences démontrées.

Et beaucoup de sérieuses inquiétudes parmi les chefs de produit dans le pouvoir d’établir l’orientation du produit. Mon propre travail se concentre ici: faire valoir auprès des dirigeants qu’il ne suffit pas d’avoir beaucoup de bonnes idées. Au lieu de cela, une validation intellectuellement honnête et une hiérarchisation cohérente (toutes deux dirigées par l’équipe produit) sont essentielles pour offrir ce qu’un grand nombre de clients veulent payer. Je vois que les chefs de produit doivent continuellement «vendre» que leurs employés peuvent fournir d’excellentes informations sur le marché et des feuilles de route / séquençage réfléchis – afin que les autres dirigeants ne créent pas de chaos hebdomadaire basé sur la réunion client la plus récente ou la panacée bizarre. C’est étroitement lié à l’élément n ° 6, amener les cadres et les pairs à comprendre / apprécier ce que font les chefs de produit.

Il convient de noter que les deux questions les moins bien classées aligner les chefs de produit avec les équipes de développement et processus produits orientés développement autour de l’agilité, des histoires / spécifications et de la planification des versions. Les nouveaux chefs de produit y consacrent l’essentiel de leur énergie – apprendre à définir les fonctionnalités et à expédier les logiciels – au cours du cycle d’exécution au niveau du sprint. Les chefs de produit peuvent améliorer leur souci stratégique de construire les bonnes choses, surtout s’ils ont de solides partenariats avec l’ingénierie.

Notre enquête a capturé les niveaux de taille de l’entreprise et le nombre total de rapports de chaque leader.

Nous voyons que les chefs de produit dans les plus petites entreprises ont le moins de chefs de produit et de personnel total. (Pas de surprise.) Il convient de noter, cependant, que le nombre de chefs de produit augmente très lentement: 100 fois les plus grandes entreprises ont déclaré seulement 5 fois plus de produits. (Cela pourrait être un artefact d’arpentage.)

Mais j’en ai aussi aide statistique si les chefs de produit des petites entreprises avaient des réponses différentes de celles des grands chefs d’entreprise. Il s’avère que les chefs de produit des startups (1 à 10 personnes) ont signalé une urgence significativement plus élevée sur presque tous les articles, avec les plus grandes remontées autour processus de développement (+0,9), amener les cadres à comprendre la gestion des produits et processus orientés vers le marché (tous deux +0,6) mais beaucoup moins sur la formation / mentorat (-0,7) et le recrutement (-0,6). On dirait que les chefs de produit expérimentés veulent travailler dans des startups même si leurs défis d’adéquation marché-produit sont particulièrement importants.

Pour moi, ces réponses font écho un changement de gestion des produits depuis des décennies, des usines de fonctionnalités techniquement axées vers la valeur client et l’adéquation marché-produit. Nous devons comprendre et communiquer en profondeur les besoins réels de notre public grâce à un mélange d’approches qualitatives / quantitatives. Faire face à la douleur réelle avec des solutions génératrices de revenus nous permet de prendre place à la table des grands enfants.

Pour plus de transparence, voici mes actifs d’enquête anonymisés. N’hésitez pas à exécuter votre propre analyse et à tirer des conclusions alternatives en téléchargeant le commentaires de forme libre, problèmes classés et t tester les statistiques par question.

Enquête originale:

Merci à Linda Sikora, qui a effectué pour moi des tests de signification statistique, via l’équipe d’études de marché Clearworks. Et l’aide au débogage de l’enquête Lisa Winter, James Mayes, Jeffrey Fortin et Matt Sifferlen.