Découverte en travaillant à distance


Normalement, la question sur laquelle je me concentre dans mon travail et dans mon écriture est «Comment pouvons-nous tirer parti des meilleures pratiques des meilleures entreprises afin de nous donner les meilleures chances d’innovation continue?»

Bien que de nombreuses pratiques soient importantes et contribuent à cela, je suis depuis longtemps un champion de la puissance de l’équipe produit colocalisée.

Cette citation de Jeff Bezos résume assez bien mes expériences:

«Chez Amazon, une équipe produit a une mission claire, des objectifs spécifiques et doit être interfonctionnelle, dédiée et colocalisée. Pourquoi? La créativité vient des interactions des gens; l’inspiration vient d’une concentration intensive. Tout comme une start-up, l’équipe se blottit dans un garage, expérimentant, itérant, discutant, débattant, essayant et réessayant, encore et encore. “

Je ne pense pas que ce soit un accident si Amazon est la société la plus innovante de notre secteur.

Cela dit, pour de nombreuses entreprises, aujourd’hui la question a changé.

On me demande maintenant: «Comment pouvons-nous tirer parti des meilleures pratiques pour nous donner les meilleures chances d’innovation, dans le scénario où l’équipe produit est distribuée et chaque personne travaille à distance? »

Répondre à cette question importante est le sujet de cet article.

Il n’est pas nécessaire de discuter des outils et méthodes bien compris que les équipes distribuées ont adoptés pour communiquer et gérer leur travail. Je suppose que vous connaissez déjà la gamme des outils de collaboration basés sur le cloud et des services de communication vidéo.

Au lieu de cela, nous allons approfondir la nature des équipes de produits interfonctionnelles et discuter des points sur lesquels vous devez concentrer votre attention pour continuer à progresser en équipe.

Premièrement, il y a vraiment les deux principaux types d’activités dans chaque équipe produit habilitée: la découverte et la livraison.

Lorsque les gens parlent de la magie de la colocation, ils parlent principalement d’innovation et de découverte, comme dans la citation d’Amazon ci-dessus.

Lors de la livraison, il s’agit davantage d’un compromis. La communication est bien sûr plus facile en position assise ensemble, mais les interruptions indésirables le sont également. Dans l’ensemble, je trouve que les équipes avec des employés à distance peuvent très bien faire la livraison, parfois même mieux que lorsque l’équipe est colocalisée.

Le vrai défi des employés à distance est quand on considère le travail de découverte.

Les méthodes et mécanismes globaux ne sont pas vraiment très différents lorsque l’on travaille à distance par rapport à colocalisé pour le travail de découverte.

Je discuterai plus de l’impact sur les techniques de découverte dans un prochain article, mais pour l’instant, nous avons encore de nombreuses idées de produits, et nous les essayons toujours rapidement, généralement en créant un prototype, puis en testant sur de vrais utilisateurs soit qualitativement, soit quantitativement.

Évidemment, nos tests qualitatifs ne se feront pas littéralement en face à face, mais nous pouvons et devons compenser cela par une augmentation des tests basés sur la vidéo, ce qui est bien sûr meilleur que jamais.

Les différences importantes ont un impact sur la dynamique de collaboration entre le chef de produit, le concepteur de produit et le responsable technique pour découvrir une solution qui mérite d’être élaborée.

Il y a trois problèmes graves que je vois constamment, et chacun de ces trois peut nuire de manière significative à votre capacité à innover.

Artefacts

Dès que vous séparez le chef de produit du concepteur de produit du responsable technique, un anti-modèle très courant apparaît.

Au lieu de s’asseoir tous les trois pour discuter de la question «comment résoudre ce problème?» il y a une attraction presque gravitationnelle pour commencer à produire des artefacts les uns pour les autres.

Le concepteur de produit demande au chef de produit d’écrire un certain type de «bref» ou d’exigences ou de contraintes.

Le responsable technique demande au concepteur quand elle peut fournir des wireframes afin que les ingénieurs puissent commencer à planifier.

Le chef de produit demande aux ingénieurs des estimations.

Très bientôt, le nouveau processus de travail à distance est revenu à la transmission d’artefacts en cascade, et non seulement l’innovation en souffrira, mais toute la discussion reviendra rapidement à la production, plutôt qu’au résultat.

C’est une tendance que vous devez combattre continuellement. Il peut sembler moins efficace de discuter de ces sujets lors d’un appel vidéo entre vous trois, mais il est essentiel que vous reveniez à la question “Comment pouvons-nous résoudre ce problème?” discussion.

Lors de la découverte, l’artefact principal doit être des prototypes.

Maintenant, il est vrai qu’une fois que vous décidez de construire quelque chose en cours de livraison, les ingénieurs qui sont maintenant distants ne seront probablement pas aussi à jour sur le dernier prototype, vous devrez donc passer du temps à décrire de manière suffisamment détaillée ce dont les ingénieurs ont besoin. pour construire et tester le contrôle qualité. Mais c’est seulement après vous pensez avoir une solution précieuse, utilisable, faisable et viable.

Confiance

La découverte en général et l’innovation en particulier dépendent de ce concept de sécurité psychologique – ce qui signifie essentiellement que les membres de votre équipe produit se sentent respectés et que leurs contributions sont les bienvenues et appréciées.

J’ai écrit plus tôt sur la façon dont même un Connard sur l’équipe produit peut détruire cette dynamique. Heureusement, la plupart des gens ne sont pas des connards, du moins pas en personne. Malheureusement, ce n’est un secret pour personne que lorsque les gens sont séparés les uns des autres et que vous ne parlez pas directement au visage de quelqu’un, les filtres et la sensibilité normaux peuvent s’estomper.

Plus de quelques personnes m’ont dit qu’elles voyaient une autre facette de leurs collègues et que ce n’était pas toujours une bonne idée.

C’est là que le coaching est si essentiel. D’après mon expérience, la plupart des gens n’ont pas l’intention d’être cruels ou insensibles, ils n’ont tout simplement pas autant d’indices sociaux pour continuer. Un bon manager peut encadrer l’employé dans ses interactions en ligne avec le reste de l’équipe et l’aider à comprendre où il peut s’améliorer.

En outre, il peut sembler plus efficace d’envoyer un e-mail ou un message détendu, mais si un message mal formulé brise la confiance et nécessite des heures de contrôle des dommages, ce n’est peut-être pas si efficace après tout.

Lorsque vous travaillez à distance, il est toujours préférable de gérer tout ce qui pourrait être interprété comme sensible sur la vidéo. Ce n’est pas aussi bon qu’en personne, mais c’est quand même beaucoup mieux pour inclure les expressions faciales, le ton de la voix et le langage corporel qui sont si importants pour développer et maintenir la confiance.

Temps

Pour certaines personnes, ils ont un environnement de travail à domicile qui est en grande partie isolé des interruptions, et ils se sentent plus productifs que jamais, en particulier lorsqu’il s’agit de passer du temps de qualité pour réfléchir à des problèmes difficiles.

Cependant, pour beaucoup d’autres, en particulier ceux qui se sont soudainement retrouvés obligés de s’acquitter de leurs obligations en matière de garde d’enfants ou d’enseignement à domicile, ils aspirent à la facilité d’entrer au bureau où ils pourraient échapper aux fardeaux de la vie à la maison et reprendre le travail.

La réalité est que tous les membres de votre équipe produit n’auront probablement pas le même temps de qualité pour apporter une contribution significative. Obtenir ne serait-ce qu’une heure par jour sans interruption peut être très difficile.

Ma principale suggestion ici est d’essayer d’être flexible. Supposons que votre concepteur de produit ait de jeunes enfants et ne puisse gérer qu’une heure solide sans interruption à une heure tôt ou tard. Si le chef de produit et le responsable technique peuvent trouver un moyen de s’adapter à cela, cela en vaut la peine.

Je me rends compte qu’aucun de ces trois éléments – artefacts, confiance ou temps – n’est un défi facile à relever. Ils ne sont pas.

Mais si vous constatez que votre équipe ne fournit plus les résultats que vous avez obtenus auparavant, je ne serais pas surpris que cela soit dû à un ou plusieurs de ces trois problèmes.

Étant donné que les membres de l’équipe produit sont conscients du potentiel de ces problèmes et que les gestionnaires fournissent un encadrement pour éviter ou traiter ces problèmes, vous pouvez réussir à faire un bon travail de découverte de produit dans un environnement d’employé distant.



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