Depuis le siège passager – Une vision technique d’une gestion efficace des produits


Un chef de produit inefficace peut laisser un tas de déchets derrière lui – une perte de temps, d’argent, d’espoir et d’enthousiasme au moment où le produit est lancé, si jamais il est lancé. Le seul sous-produit constructif est une expérience d’apprentissage qui mérite d’être communiquée pour éviter que d’autres produits ne succombent aux mêmes erreurs.

D’après mon expérience de travail direct avec et de résolution de problèmes de gestion et de livraison de produits dans une organisation de services financiers Fortune 100, je voudrais partager ma liste des principaux griefs contre une mauvaise gestion de produits, du point de vue de l’ingénierie.

Comme l’a dit Henry Ford: «L’échec est simplement l’occasion de recommencer, cette fois plus intelligemment.» J’espère que les observations suivantes peuvent aider votre environnement de gestion de produits à évoluer vers quelque chose de plus fort et de meilleur.

Vision: l’art de voir ce qui est invisible pour les autres

Si un chef de produit ne peut pas visualiser le produit avant les autres, avec une clarté et un objectif complets, il ne peut pas le façonner en fonction de la pertinence commerciale. La sortie finale devient sans âme sans avantage concurrentiel. Le manque de vision est la principale raison de la frustration des chefs de file de l’ingénierie, en particulier lorsqu’ils ne voient aucune feuille de route ou alignement sur le flux de valeur et peu de rétroaction continue du marché pour garder le produit sur la bonne voie. Le manque de vision peut également éroder facilement tout investissement technologique ou espoir de retour, ajoutant à la misère des ingénieurs à la fin de la livraison du produit.

Priorisation: Gardez-le en ordre

À moins que les équipes d’ingénierie n’obtiennent un sens clair de la priorité sur les fonctionnalités, les variables, les objets de données, les problèmes de production, etc. du chef de produit, l’exécution de la gestion du backlog et de la collaboration de projet posera de nombreux défis. La priorisation et la communication doivent avoir lieu quotidiennement et tout écart par rapport aux priorités alignées doit être enregistré clairement et partagé avec toutes les parties prenantes. De plus, quelle que soit la méthodologie de livraison (cascade, agile, pseudo-agile, SAFe, etc.), il devrait y avoir une attention indivise sur les livraisons incrémentielles à bonne vitesse et obtenir un produit viable minimal pour reconnaître la valeur, obtenir des commentaires et improviser.

Alignement:… et parfois vous devez poser votre pied

accident de voitureUn produit d’une échelle raisonnable est entouré d’une poignée de parties prenantes (par exemple, d’autres produits d’interface et des organes directeurs) nécessitant un engagement et un alignement de temps à autre. Les chefs de produit doivent diriger efficacement, aligner et intégrer tout le monde, puis prendre des décisions fermes auxquelles ils se conforment. Les chefs de produit sont aux commandes, pas les équipes d’ingénieurs. Les équipes d’ingénieurs sont des catalyseurs, mais pas des principaux décideurs. Si le chef de produit ne dirige pas assez bien ces décisions, le produit peut très facilement aller dans un fossé, entraînant l’équipe d’ingénierie avec lui.

Le génie doit généralement être témoin de tels accidents depuis le siège passager.

Technologie: les chefs de produit doivent être investis techniquement. Période.

Les leaders de l’ingénierie exigent et respectent le partenariat technique et cela fonctionne mieux lorsque le chef de produit possède une connaissance raisonnable de la pile technologique utilisée. Cela devient difficile pour l’ingénierie lorsque, faute d’un tel partenariat, une mauvaise direction technique ou une décision architecturale est prise, ce qui entraîne une dette technique, des retouches, des problèmes de production et une mauvaise qualité et finalement l’insatisfaction de l’utilisateur final / client.

Adaptation: voyons qui l’utilise

Rien ne déçoit plus une équipe d’ingénieurs que lorsqu’ils voient une utilisation ou une adoption négligeable de leur travail, comme le produit qu’ils ont construit. Toute la vision, la priorisation et les alignements doivent être étroitement liés à une gestion du changement bien planifiée, à la migration des utilisateurs et à la formation associée, suivis du suivi, de la visualisation et des jalons d’un mécanisme de rétroaction intelligent et d’une introspection pour l’évolution.

Gouvernance: mesurer, gérer, maintenir

Si le chef de produit ne peut pas mesurer le produit clairement, il ne peut pas le gérer efficacement et l’équipe d’ingénierie ne peut pas le maintenir techniquement. Les équipes technologiques ont besoin du chef de produit pour définir et rationaliser les mesures critiques de l’entreprise (par exemple, la qualité des données et les performances du produit) afin d’avoir un aperçu des KPI pertinents non seulement pour maintenir la santé d’un produit, mais aussi pour rationaliser le travail / la capacité de l’équipe et prédire l’équipe et performances et versions du projet.

Les leaders de l’ingénierie sont la force motrice derrière la livraison de plusieurs programmes commerciaux simultanés, tirant parti et étendant la plate-forme technique robuste d’une organisation. Mais ils ne peuvent pas réussir en étant simplement excellents isolés. L’équipe de gestion des produits est leur partenaire et il appartient au chef de produit de prendre ses responsabilités si ces écueils communs doivent être évités et le produit construit et livré comme prévu.





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