Douleurs de croissance


Dans le dernier bulletin, j’ai parlé des différences entre les grandes et les petites entreprises de produits, et comment elles sont différentes et comment les différents types de personnes prospèrent (et luttent) dans chacune. Cependant, je n’ai pas parlé du cas où une petite entreprise se transforme rapidement en une grande entreprise.

Lorsque les entreprises se développent rapidement, alors que c’est généralement une très bonne chose et quelque chose que ceux d’entre nous dans les startups s’efforcent généralement de faire, cela peut néanmoins être très stressant pour l’organisation et les personnes qui la composent.

Ironiquement, certaines des pratiques (et des personnes) qui ont aidé l’entreprise à arriver au point où elle pourrait très bien se développer et se développer rapidement peuvent en fait entraver la croissance de l’entreprise.

Je sais que beaucoup de gens sont sceptiques quand ils apprennent que le PDG quitte une entreprise parce que les conseils d’administration disent qu’il est allé si loin mais que quelqu’un d’autre est nécessaire pour aller plus loin. Mais je crois que c’est généralement la vérité. Il existe différentes compétences et personnalités requises pour les startups par rapport aux grandes entreprises. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de personnes capables de grandir et de changer pour répondre aux nouvelles exigences du travail, comme c’est certainement le cas, mais je pense que ces personnes sont extrêmement rares. Plus souvent, il y a des leaders qui conviennent parfaitement aux startups et d’autres qui conviennent parfaitement aux grandes organisations (et oui, il y en a bien sûr beaucoup qui ne sont pas du tout destinés à la gestion!).

La clé est de comprendre que les organisations sont conçues pour résoudre des problèmes. Comme les problèmes ou les défis auxquels l’entreprise est confrontée changent, l’organisation doit changer en conséquence.

Il existe d’innombrables exemples de cela, notamment le processus d’embauche, le processus de développement de produits, l’assurance qualité et le service client. Mais à des fins d’illustration, prenons la fonction organisationnelle la plus élémentaire: une décision. Chaque jour, les employés d’une entreprise prennent d’innombrables décisions, la plupart sont mineures mais certaines le sont aussi.

Lors d’une startup, le processus décisionnel implique généralement de rassembler les personnes clés (souvent la plupart de l’entreprise) dans une pièce, de débattre des options, puis de prendre une décision et d’aller de l’avant. Les décisions des startups doivent être prises avec des informations imparfaites et incomplètes, mais si l’entreprise veut sortir son produit, elles doivent être prises pour que l’équipe et le produit puissent progresser.

À mesure que l’entreprise s’agrandit, tout d’abord, il n’est plus possible de réunir les personnes clés dans une pièce. Il y a trop de monde maintenant, trop de décisions à prendre et leurs horaires sont trop chargés pour les réunir de toute façon. Pourtant, les gens sont habitués à être impliqués dans chaque décision, ce qui se produit généralement, c’est que quelqu’un annule ou veto par la suite, ou insiste pour qu’aucune décision ne soit prise sans eux. Quoi qu’il en soit, l’entreprise descend rapidement en enfer ou en micro-gestion (ou les deux), où les dirigeants n’autorisent pas leurs subordonnés à prendre des décisions, ils doivent donc prendre les décisions pour eux.

De plus, une fois qu’une entreprise devient plus grande, il y a beaucoup plus à perdre. Une grande partie de l’entreprise se concentre sur ne pas perdre ce qu’ils ont, plutôt que de pénétrer dans de nouveaux domaines.

Les chances sont que si vous avez été dans une grande entreprise qui a connu une croissance rapide, vous l’avez vu trop souvent. Le fondateur qui est le goulot d’étranglement de toutes les décisions. Les réunions sans fin pour essayer d’obtenir chaque personne possible qui est affectée par une décision à bord et de soutien. Le sentiment de paralysie par analyse.

Pas étonnant quand vous voyez des personnes qui font partie d’une startup réussie acquise par une grande entreprise partir pour former une nouvelle startup. Habituellement, ils ne peuvent pas (ou ne veulent pas) s’adapter à la nouvelle culture et organisation.

Vous pouvez gérer grâce à une croissance rapide, mais vous devez être conscient des différentes exigences que les grandes organisations apportent, et vous devez affronter ces changements de front en ajustant l’organisation, les processus et en aidant votre personnel à s’adapter et à changer la façon dont ils fonctionner.



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