Embauche d’équipes de vente d’entreprise avant l’adéquation produit / marché |

Un modèle que j’ai vu 4 ou 5 fois semble mériter d’être décrit, car d’autres personnes peuvent en faire l’expérience: une entreprise B2B / entreprise très précoce met en place une équipe de vente complète avant de trouver un produit / marché adapté. Ce qui conduit à un cycle de frustration et de pointage des doigts. Il est facile d’écrire cela comme un problème de personnalité ou de personnel («Si seulement nous avions des chefs de produit plus forts… Si seulement nos commerciaux sur le terrain étaient plus flexibles…») Plutôt qu’un défi structurel où les ventes et les produits / l’ingénierie sont mis en place pour l’échec. Voici ma simplification grossière.

Tout d’abord, récapitulons les bases de la raison pour laquelle nous embauchons des équipes commerciales et ce qu’elles font. Nous embauchons des professionnels de la vente très coûteux pour apporter des propositions (quelque peu) bien définies aux prospects de notre marché cible (validé); identifier et surmonter les objections avec les prospects / acheteurs individuels; puis OBTENEZ-LES DE SIGNER (image: ABC). Les discussions commerciales supposent l’existence de divers artefacts bien pensés et testés tels que:

  • Un public cible spécifique qui partage un problème bien reconnu
  • Une proposition de valeur claire, appuyée par des histoires de réussite ou des mesures claires ou des calculateurs de retour sur investissement, qui résout leur problème commun
  • Assez de détails sur la solution pour répondre à des questions de suivi raisonnables
  • Une liste de contrôle de qualification: quelles réponses 4-6 pourraient qualifier un prospect dans (c’est-à-dire que nous pensons qu’ils devraient être intéressés) ou les qualifier en dehors (c’est-à-dire que nous pensons que c’est un mauvais ajustement, une vente ascendante, un mauvais problème, notre technologie ne fonctionnera pas là-bas, le concurrent possède cette verticale…)
  • Un modèle de support / succès client préliminaire, nous savons donc comment nous allons aider les nouveaux utilisateurs à se déployer et à tirer le meilleur parti de ce qu’ils ont acheté
  • Emballage de produit quelque peu stable qui identifie ce qu’un client payant obtient (et n’obtient pas) qui offre une valeur réelle
  • Un modèle de tarification de démarrage avec des prix catalogue et des niveaux / fonctionnalités de vente incitative raisonnables
  • Marketing et vente de documents (site Web, brochures, livres blancs) qui soutiennent systématiquement l’histoire du produit, le public, la valeur client et les imitations compétitives.

Nous plaçons les vendeurs sur une courte durée: ils vivent et meurent au cours du trimestre en cours. Et chaque bon vendeur sait exactement quelle part de son quota il a retiré depuis le début du trimestre. (Sinon, le vice-président des ventes a un appel hebdomadaire utile pour les recentrer.) Les vendeurs supérieurs qui ne respectent pas le quota se voient généralement montrer la porte, tandis que ceux qui ont dépassé leur objectif se rendent aux Fidji ou à Aruba pour le President’s Club. Les représentants qui passent leur temps à cartographier le parcours client ou à résoudre les problèmes techniques en profondeur sont transférés hors des ventes.

Imaginez donc que nous ayons un concept de produit de tableau blanc B2B, mais avec peu de validation du marché et une faible compréhension des besoins détaillés des clients réels. Nous ne savons pas quelles alternatives ou objections ou sensibilité au prix ou intégrations nous rencontrerons. Nous manquons de quatre ou cinq utilisateurs bêta qui se débarrassent de notre proto-produit, trébuchant sur l’installation et une interface utilisateur incomplète. Nous émettons des hypothèses sur des perspectives et des marchés mythiques. (“Nos produits ne seraient-ils pas formidables pour les analystes de la santé?” “Cela ressemble à quelque chose que les organisations d’achats pourraient utiliser.” “Notre sauce secrète pourrait aider les joueurs internationaux à transférer des fonds pour détecter les anomalies.” “Les enseignants du primaire devraient nous aimer.”) Spéculer sur qui pourrait soyez intéressé si nous pouvions simplement les trouver, les interviewer, reformuler nos avantages / fonctionnalités dans leurs termes spécifiques à l’industrie, démarrer un pilote, quantifier la valeur réelle, obtenir une référence enthousiaste et signer un contrat.

Nous pensons… les vendeurs passent plus de temps avec les clients que quiconque. Ne devrions-nous donc pas embaucher une équipe de vente B2B, l’envoyer pour présenter de nombreux prospects et ramener ceux qui veulent nos produits? Combiner la validation Lean Startup avec des revenus rapides?
Voici pourquoi je ne vois pas que cela fonctionne:

[1] La plupart des nouveaux concepts de produits sont au moins à moitié faux, et beaucoup sont entièrement faux.

Chaque fois que je fais une découverte sur un nouveau concept de produit, je suis surpris de ce que nous ne savions pas, ou mal compris, ou emprunté à tort à un autre segment. Quelles déclarations de problèmes côté client ont bombardé. Que la douleur imaginaire d’un utilisateur soit réellement douloureuse. Comment les incitations ou réglementations spécifiques à l’industrie façonnent les besoins. Quelles solutions de contournement et substituts sont adéquates. Quand mon intuition experte et les hypothèses des cadres étaient hors de propos.
Choisissez votre numéro: HBR affirme que 95% des nouveaux produits échouent, et je vois des concepts de tableau blanc échouer à des taux similaires, même s’ils proviennent de dirigeants ou de fondateurs. Bien que notre équipe soit beaucoup plus intelligente que la moyenne.

La découverte doit être rapide, itérative et impartiale. La validation d’un produit intellectuellement honnête consiste à rechercher “NON“Autant que pour”OUI. ” Le plus tôt nous pouvons renverser une hypothèse stérile ou affiner notre compréhension de la douleur des clients, le plus tôt nous pourrons tester notre prochain candidat. Je préfère de loin passer 6 semaines à apprendre que ma théorie des animaux de compagnie était fausse, plutôt que de passer un an et 2 millions de dollars à transformer cette théorie des animaux de compagnie en un produit fini. Car construire quelque chose qui ne se vend pas est un déchet à 100% même s’il est magnifiquement conçu et conçu avec brio. Par conséquent, notre parti pris doit viser l’apprentissage rapide et le rejet des hypothèses plutôt que de fermer les valeurs aberrantes précoces.

Les bons vendeurs sont persuasifs, persistants et formés pour transformer les objections d’un prospect individuel en raisons d’acheter. Le but d’un appel de vente productif est d’anticiper les lacunes ou les problèmes, de positionner les réponses et de passer cette opportunité spécifique via l’entonnoir de vente. Il s’agit d’une forme de combat économique: notre vendeur «gagne» en répondant aux objections et en envoyant cette perspective singulière à OUI. Les problèmes sont minimisés, mis de côté, traités rapidement, ignorés si possible. Aucun vendeur * ne veut passer une heure à entendre pourquoi une fonctionnalité manquante est si cruciale, ou poser des questions ouvertes qui soulèveront encore une autre série d’objections.

En revanche, les bons chefs de produit ** creusent obstinément les objections, essayant de bien comprendre chacune d’elles. Car l’objectif d’un entretien de validation n’est pas de fermer ce client spécifique, mais pour écouter les préoccupations qui reviendront encore et encore. Comprendre les problèmes fondamentaux et le contexte afin de pouvoir les résoudre plus tard. Les utilisateurs de produits souhaitent que les personnes interrogées partagent leur douleur, leurs flux de travail, les alternatives qu’ils ont essayées et le coût réel de la résolution du problème. (Si ce client ne peut pas exporter de fichiers CSV, pourquoi pas? Qu’ont-ils essayé? Combien de temps cela perd-il? Le fournisseur en place a-t-il promis une solution? Pourquoi cette exportation est-elle importante si nous avons d’autres moyens d’extraire des données du système “Sont-ils allés voir leur responsable pour demander une solution? Y a-t-il d’autres utilisateurs de cette entreprise qui ont le même problème?)
Un grand résultat est de comprendre l’objection suffisamment profondément pour ramener une description claire du problème et demander à toute l’équipe de développement / conception de collaborer sur de nouvelles solutions. Ou d’apprendre que cet utilisateur s’en fiche et n’a pas pris la peine de chercher des réponses.

Surtout dans l’espace entreprise, la validation réelle du marché est laborieuse et plus lente que nous le souhaitons. Ce n’est pas facile à planifier. Il encourage l’humilité et récompense la curiosité. Et rien ne garantit que nous trouverons jamais une réponse positive. Mettre la découverte sur une horloge trimestrielle n’est pas utile.

Comment cela se passe-t-il?

Lorsque nous embauchons des équipes de vente d’entreprise trop tôt, nous les envoyons avec un positionnement de haut niveau ou des concepts vagues, mais sans les informations détaillées et les artefacts bien conçus dont ils ont besoin pour conclure des offres spécifiques. Ils travaillent donc leurs réseaux personnels pour des gens qui pourraient bien réagir à notre proposition de haut niveau. Ensuite, ils essaient de pousser pour un intérêt d’achat positif, qui comprend inévitablement beaucoup de questions côté client sur quoi et Comment et quand et combien et qu’en est-il de.

Exemple fictif: notre entreprise construit un logiciel de recrutement basé sur l’IA qui permettra de mieux repérer les talents parmi les piles de candidats à des emplois en ligne. Positionnement: «Nous aidons à réduire les coûts de recrutement tout en remplissant plus rapidement les postes clés!» Nous avons transformé notre argumentaire pour les investisseurs en un jeu de 7 diapositives qui met en évidence les coûts de recrutement et les tendances d’embauche du millénaire. Il ne dit rien sur les segments cibles, l’efficacité, les prix, les comparaisons de concurrents, la configuration système requise et le retour sur investissement. car nous n’avons pour l’instant que de vagues suppositions.

Notre vendeur du Sud-Est connaît le CHRO de BigPharmaCorp à Atlanta. Elle revient de la réunion très enthousiaste, car le CHRO est bonused sur la vitesse de recrutement et aime notre terrain d’une ligne. Elle a ramené un court liste de questions raisonnables, cependant:

  • Quand serons-nous conformes à la HIPAA?
  • Avons-nous mesuré notre efficacité sur des CV spécifiques aux soins de santé avec une terminologie scientifique ou industrielle lourde?
  • Combien de temps faut-il pour reconstruire la présentation avec uniquement la terminologie Pharma, des exemples Pharma, des images Pharma? Pouvons-nous fournir 2 comptes de référence dans Pharma?
  • Où est notre comparaison détaillée des fonctionnalités de deux packages de recrutement spécifiques à l’industrie pharmaceutique?
  • Sommes-nous soumis à la norme FDA de Software as a Medical Device (SaMD)?
  • Pouvons-nous nous intégrer à l’application de suivi de la diversité personnalisée de BigPharmaCorp?
  • HIMSS, le grand salon professionnel de la santé, est à Orlando la semaine prochaine. Y exposerons-nous?

Pendant ce temps, notre représentant du Nord-Est vient de parler avec un collègue de MegaBankNYC et a sa liste de contrôle spécifique aux finances: prise en charge des réglementations Know Your Customer, rapports de lutte contre le blanchiment d’argent et exigences d’audit SOC 2.
Et un prospect fédéral souhaite des engagements concernant les barèmes de prix GSA, des options d’installation sur site ultra-sécurisées et un développement personnalisé basé sur des projets via un important entrepreneur du DoD.

Les réunions de suivi pour les trois ont lieu la semaine prochaine, donc notre chef de produit solitaire abandonne le travail sur des entretiens de validation plus systématiques pour reconstruire les PPT et rassembler les ROI imaginaires par marché vertical. Parce que nous manquons de ressources et de réponses essentielles, nos trois vendeurs capturent collectivement tout le temps du produit. Et les trois accords sont susceptibles de plier sur des problèmes techniques, économiques ou organisationnels encore inconnus. (Oups! Nous avons déjà parlé au Conseil de nos nouvelles perspectives intéressantes.)

Cela crée notre cycle de rotation de frustration et de pointage du doigt. L’équipe des ventes fait de son mieux pour trouver des perspectives pour notre concept de produit non testé, frappant les barrages routiers internes aussi souvent que les barrages routiers côté client. (Du produit: “Notre logiciel ne fera pas cela.” “Vous n’avez pas posé les bonnes questions.” “Construire cette fonctionnalité spéciale entraînerait toute notre équipe à terminer le produit de base.” “Ce client est une valeur aberrante.” Des ventes: “Ensuite, nous avons besoin d’une qualification plus complète et de détails techniques. Ces offres étaient exactement ce que vous nous aviez demandé.” “Comment cela pourrait-il être difficile d’ajouter ces quelques fonctionnalités?”)

Le produit prend en charge ces proto-opportunités bien qu’elles soient distrayantes et pour la plupart sans espoir. La découverte du marché en profondeur devrait être notre priorité n ° 1, mais elle est reportée à plusieurs reprises à mesure que chaque accord quixotique entre en jeu. Il est facile pour chaque partie de le prendre personnellement, plutôt que de voir le problème sous-jacent.

Qu’est-ce qu’on fait?

Idéalement, nous ne nous trouverions pas dans cette situation. Mais l’optimisme, l’urgence et les promesses de revenus pour notre conseil d’administration nous poussent à augmenter les ventes. Quelles options avons-nous?

  • Je commencerais par réduire les ventes à une seule personne âgée jusqu’à ce que nous trouvions notre marché adapté. (Voici qui je choisirais). Dans une grande entreprise, je transférerais l’équipe restante vers des produits générateurs de revenus.
  • Associez notre vendeur à un chef de produit ou à un UX sur tous les appels de découverte. Et changez la rémunération des ventes à court terme du chiffre d’affaires en essais non rémunérés réussis.
  • Créez un questionnaire de validation structuré en mettant l’accent sur les problèmes et les alternatives. Donnez aux prospects un marqueur rouge pour «corriger» nos maquettes, présentations, documents.
  • Concevez un «test de conciergerie» où nous effectuons une partie du travail du client et découvrez ce qui manque à notre offre fragmentaire. (HT: Tristan Kromer.)

Rien de tout cela ne sera facile ou populaire.

Octet sonore

L’embauche d’une équipe de vente coûteuse pour valider les concepts de produits est une erreur colossale de l’OMI. Au lieu de cela, nous devons mettre en place notre apprentissage produit, puis accélérer un processus de revenus. En fin de compte, ce sera beaucoup moins cher et plus rapide.



* Certains vendeurs peuvent sûrement faire un bon travail de découverte de produits, tout comme certains financiers peuvent écrire des copies de sites Web et certains spécialistes du marketing peuvent déboguer des protocoles de sécurité. Mais en tant que groupe, les vendeurs sont embauchés et formés et récompensés et promus pour la vente, ce qui est l’antithèse de l’apprentissage validé.

** La découverte est un effort d’équipe. Je me suis référé ici à un chef de produit solitaire, mais les meilleurs entretiens de validation incluent des concepteurs et des développeurs / architectes.

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