Entendre parler des comptes, écouter les segments |

Dans une organisation bien gérée, chaque rôle a une orientation unique; soit ils soutiennent des clients individuels, soit ils soutiennent le marché.
– Peter Drucker (ou Steve Johnson) *

Drucker * fournit une vision clé qui, à mon avis, est essentielle pour les chefs de produit: en particulier sur les marchés B2B, certains groupes orientés clients traitent avec le monde un compte à la fois, tandis que les gens des produits et les organisations de développement traitent des segments de clientèle dans leur ensemble. Comprendre cette dynamique nous aide à déballer les discussions entre les chefs de produit et les équipes de vente / support B2B sur les demandes de fonctionnalités (c’est-à-dire les demandes).

Les équipes de vente de grands comptes, par définition, ne travaillent que quelques grands comptes – souvent attribués à partir d’une liste de «comptes nommés». (Une société de logiciels éducatifs peut affecter 30 grandes universités privées de la côte est à son représentant commercial basé à Boston.) Dans les sociétés de logiciels d’entreprise, il peut y avoir des équipes entières affectées à long terme à un seul client. (L’équipe de Microsoft couvrant Deloitte ou Royal Dutch Shell peut compter des dizaines de personnes.) client-focalisés, ils sont compte unique-focalisé.

Et nous voulons que ces vendeurs soient étroitement axés sur les comptes. Nous les payons généreusement pour générer des revenus, client par client. Mais bien que nous puissions vendre des produits un compte à la fois, nous ne voulons pas créer de produits un compte à la fois.

En tant que chefs de produit, nous devons être axés sur le marché si le succès signifie satisfaire des dizaines / centaines / milliers de clients distincts. Aucun accord ne suffit pour atteindre les objectifs de revenus, nous devons donc nous positionner et construire pour des segments entiers (c’est-à-dire de grands groupes de clients ayant le même problème et intéressés par la même solution). En donnant à notre équipe de compte Citibank tout ce qu’ils demandent, vous changez des centaines d’autres grands comptes avec des besoins variés, et vous nous lancez sur la voie de Développement personnalisé. Pourtant, certaines des demandes de Citibank sont, en effet, de grande valeur pour l’ensemble de notre clientèle. Comment trier le blé de la balle?

La conversation commerciale

Les chefs de produit perspicaces apprécient cette distinction critique entre un compte unique et un marché. Et nous comprenons l’urgence d’une équipe de compte – même si nous ne répondons que rarement à la plupart de leurs besoins.

Déballage des parties parlées et tacites d’une conversation typique…

• Le responsable de compte principal déclare: «Citibank a besoin de nous pour mettre en œuvre MCBSP-2017 d’ici le 30 décembre.» (Référence à un nouveau règlement bancaire imaginé appelé Mun Centrer Bank Sla sécurité Protocol.)
  • Le responsable du compte principal pense: «# $% &! Nous n’obtenons jamais ce dont nous avons besoin du produit, mais je dois demander avant de dégénérer. »

• Le chef de produit dit: «Hmmm. C’est intéressant. Dis m’en plus.
  • “Le chef de produit pense: «# $% &! Nous sommes sur-engagés jusqu’en 2019, et les derniers articles de cette équipe étaient de peu d’intérêt pour le reste du segment. “
• Le directeur de compte principal dit: “C’est vraiment important, et j’entends parler de cela de tous mes comptes. Nous pourrions perdre tout le secteur bancaire si les concurrents arrivent en premier »
  • Le responsable de compte principal pense: «Comment puis-je communiquer une réelle urgence? J’ai besoin d’une victoire ici, car mon acheteur clé se demande si nous sommes déterminés à leur succès. “
• Le chef de produit dit: «Quelles autres banques nous demandent à ce sujet? Je pensais que les régulateurs en discutaient encore. »
  • Le chef de produit pense: «Je dois le valider moi-même avec plusieurs autres équipes de compte dans cet espace.»

Il convient de noter ci-dessus que notre responsable de compte Citibank a immédiatement généralisé son seul compte à l’ensemble du marché. Tout à fait raisonnable de son point de vue, car elle passe tout son temps avec ce compte, et un bon moyen de signaler l’urgence. Mais les gens avertis du produit sont à l’écoute de ce changement linguistique de «un» à «beaucoup».

Notre chef de produit a des questions à l’échelle du segment à considérer:

• Cette réglementation est-elle réelle, quelles banques devront se conformer et quand?
• Sera-ce un «élément de case à cocher» ou une forte différenciation pour nous et nos clients?
• Serions-nous vraiment perdre beaucoup d’offres (ou quelques énormes offres) faute de cela?
• Les banques pourraient-elles le mettre en œuvre elles-mêmes ou avec des partenaires de développement tiers non compétitifs?

Et bien sûr…

• Si nous le déplaçons dans le backlog de fonctionnalités, de quoi s’agit-il? Il y a pas d’espace blanc dans le calendrier de développement, donc quelque chose d’autre est retardé si nous faisons de la place pour ce nouvel élément.
• À quoi ressemblerait le succès de ce projet? Cela devrait-il conduire à davantage de revenus à court terme, à moins d’appels d’assistance, à une joie accrue des clients ou à des processus de développement plus efficaces? Cela doit s’intégrer dans notre investissement produit portefeuille. Parce que les besoins de beaucoup l’emportent sur les besoins de quelques-uns… ou de l’un.

Cette conversation se termine donc sans engagement immédiat: le chef de produit s’éloigne sans excitation à propos d’un autre travail de recherche / devoirs, et le responsable du compte soupire d’exaspération que les gens d’affaires manquent de sentiment d’urgence. (Les deux sont émotionnellement corrects.)

Les chefs de produit abordent généralement un problème client différemment des équipes de comptes d’entreprise. Les ventes commencent en supposant que le client a correctement identifié un besoin, et que la solution proposée est la bonne. Les bons chefs de produit inspectent toute la chaîne logique: est-ce un vrai problème? Doit-il être réparé du tout, et fixé de cette façon? Le client peut-il le résoudre directement ou avec un tiers? Est-ce aussi urgent qu’on nous le dit? Nous sommes profondément sceptiques sur tous les fronts. Un bon jour, nous découvrons une approche alternative qui est disponible, facile, peu coûteuse ou d’une utilisation plus large – répondant à un besoin général tout en satisfaisant la situation spécifique.

Qu’en est-il des équipes multi-comptes?

Il y a beaucoup moins de frictions avec les commerciaux internes, les équipes de télévente et les groupes de développement commercial qui travaillent en volume, gérant de nombreuses petites opportunités en parallèle. Ces groupes couvrent généralement les petites entreprises ou l’entonnoir de vente à un stade précoce pour des dizaines de prospects de taille moyenne. Ils passent beaucoup de temps à qualifier les comptes – à essayer de décider si cette perspective correspond bien à ce que nous vendons, et à un acheteur probable avec un budget approuvé. Les excellents représentants des ventes internes développent des oreilles attentives à l’intérêt pour le produit tel qu’il existe aujourd’hui, et sont impitoyables à l’idée de laisser tomber des gens qui ne sont pas susceptibles d’acheter. (“Je dois fermer 12 nouveaux comptes SMB cette semaine, et l’appelant actuel n’en fait pas partie. Cela a été un plaisir de parler avec lui, mais de continuer.”) Cela leur donne une vision large et à haut volume du marché – et une idée précise des avantages / valeurs fondamentaux qui attirent l’attention de leur segment. En tant que chef de produit, mes critères de décision sont plus proches des leurs et je leur attribue une plus grande crédibilité à l’échelle du segment.

Même constat sur les équipes de support

Je constate la même répartition entre les équipes de réussite / support client. Des équipes dédiées (par exemple 2 personnes affectées à plein temps à bord et assister Boeing) généraliseront naturellement les problèmes de Boeing à l’ensemble du marché. Mais les représentants du support technique regroupés qui prennent les appels de la plus grande communauté d’utilisateurs verront des modèles plus représentatifs. La façon dont nous écoutons est en partie façonnée par l’organisation de ces équipes.

Biais de récence est également un défi. La plupart des organisations de support suivent l’activité et caractérisent les tickets, afin que les chefs de produit puissent dépersonnaliser et quantifier les demandes du support:

• À quelle fréquence le problème est-il signalé? Quelle gravité (moyenne) le support a-t-il attribué
• Quels sont les trois bloqueurs d’implémentation ou de déploiement les plus courants?
• À quelles pages d’aide ou articles de la base de connaissances les utilisateurs finaux accèdent-ils le plus?
• Quelles solutions de contournement sont si fréquentes ou frustrantes que nous formons de nouveaux représentants de support à leur sujet?
• Certains problèmes UX / workflow nous coûtent-ils tellement en temps de support que nous pouvons directement justifier un correctif?

Comme toujours, nous recherchons le rapport qualité-prix collectif. Encore mieux lorsque cela correspond à la demande d’un client spécifique.

La rentabilité est à l’échelle de l’entreprise, pas spécifique à un compte

Vous pouvez créer des solutions pour un seul compte tant que vous savez ce que vous faites. Les ateliers de développement personnalisés construits pour les clients individuels savent qu’ils doivent facturer 500% + des coûts de développement pour rester économiquement viables. Mais les sociétés de produits devraient se méfier de cette pente très glissante – en veillant à ce que le directeur financier et les autres cadres non commerciaux équilibrent les refrains de vente «juste une fois». Parce que les équipes de comptes individuelles ne sont pas incitées à prendre de bonnes décisions mondiales sur la rentabilité de l’ensemble de l’entreprise.

Octet sonore

Nous voulons que les équipes commerciales B2B adoptent un point de vue spécifique au compte et que les chefs de produits adoptent une perspective à l’échelle du segment. Cela crée naturellement des frictions que les bonnes entreprises anticipent et gèrent.

* J’ai retiré cette citation d’un poste intéressant par Steve Johnson. Steve est un leader d’opinion en gestion de produits depuis des décennies et un généreux collaborateur. Cependant, ni lui ni moi ne pouvons trouver la citation originale, donc ce n’est peut-être pas la sagesse authentique de Drucker. Sinon, j’attribuerai la citation et la sagesse directement à Steve.