Évaluation des opportunités de produits


Récemment, j’ai écrit sur la réinvention des spécifications du produit et sur les raisons de passer d’un PRD lourd à un prototype haute fidélité léger comme base de vos spécifications produit. Mais d’où viennent ces idées et comment décidez-vous si vous voulez même créer un produit en premier lieu?

Des opportunités de nouveaux produits existent tout autour de nous, sur tous les marchés, même les marchés matures. C’est parce que ce qui est possible change toujours. De nouvelles technologies émergent constamment, de nouvelles personnes dotées de nouveaux talents rejoignent votre entreprise et les concurrents vont et viennent. Le chef de produit doit être en mesure d’évaluer rapidement les opportunités pour décider lesquelles sont prometteuses et lesquelles ne le sont pas, et pour celles qui semblent attrayantes, lesquelles devraient être poursuivies, lesquelles sont mieux laissées pour les autres et quelles idées ne sont pas encore prêtes pour la productisation. .

Dans de nombreuses entreprises, cela vient d’en haut que nous devons vraiment fabriquer ce produit. Dans d’autres entreprises, l’organisation marketing détermine les produits nécessaires.

Dans les deux cas, trop souvent le processus de décision de construire un produit est laissé à l’intuition (ou pire, un gros client proposera de financer un «spécial» et cela devient la base d’un effort produit).

En général, une personne du côté commercial ou du marketing créera une forme de document sur les exigences du marché (MRD) qui vise à décrire le problème à résoudre, et comprend généralement une justification commerciale. Le but du MRD est de décrire l’opportunité, pas la solution. Au moins c’est la théorie. Dans la pratique, de nombreuses entreprises ne font pas vraiment de MRD, ou si elles le font, ce sont essentiellement des spécifications de produits appelées MRD. Lorsque les vrais MRD sont terminés, ils souffrent des mêmes problèmes que les PRD – ils prennent trop de temps à écrire, ils ne sont pas lus et ils ne répondent souvent pas aux questions clés dont ils ont besoin.

Le résultat est que de nombreux chefs de produit ignorent le MRD. Mais le problème avec ne rien faire et sauter directement dans le produit est que c’est généralement une bonne idée de regarder avant de sauter. Le défi est de le faire de manière rapide, légère et efficace.

Je considère cette «évaluation des opportunités de produits», comme je préfère l’appeler, une responsabilité extrêmement importante du chef de produit. Le but d’une bonne évaluation des opportunités de produits est soit a) d’empêcher l’entreprise de perdre du temps et de l’argent sur de mauvaises opportunités; ou b) pour ceux qui sont de bonnes opportunités, comprendre ce qui sera nécessaire pour réussir.

Heureusement, il n’est pas si difficile de faire une évaluation utile des opportunités de produits. Je demande aux chefs de produit de répondre à dix questions fondamentales:

1. Quel problème cela résoudra-t-il exactement? (proposition de valeur)
2. Pour qui résolvons-nous ce problème? (marché cible)
3. Quelle est l’ampleur de l’opportunité? (la taille du marché)
4. Quelles alternatives existe-t-il? (paysage concurrentiel)
5. Pourquoi sommes-nous les mieux placés pour poursuivre cela? (notre différenciateur)
6. Pourquoi maintenant? (fenêtre de marché)
7. Comment allons-nous mettre ce produit sur le marché? (stratégie de mise sur le marché)
8. Comment mesurerons-nous le succès / gagnerons-nous de l’argent avec ce produit? (métriques / stratégie de revenus)
9. Quels facteurs sont essentiels au succès? (exigences de la solution)
10. Compte tenu de ce qui précède, quelle est la recommandation? (aller ou non)

La question la plus difficile à répondre est généralement la première, qui surprend les gens car elle semble la plus simple. Mais demandez à la plupart des chefs de produit quel problème leur produit est censé résoudre, et vous obtiendrez généralement une liste décousue de fonctionnalités et de capacités, plutôt qu’une déclaration claire, claire et convaincante du problème qui a été résolu.

Un autre problème difficile peut être d’évaluer la taille de l’opportunité. Vous pouvez obtenir des opinions à ce sujet auprès des analystes du secteur, des associations professionnelles, de votre personnel financier et de vos propres calculs ascendants. C’est un sujet en soi, mais pour l’instant, rappelez-vous simplement d’être prudent et de réaliser que toutes les opportunités ne doivent pas nécessairement être un marché d’un milliard de dollars.

La stratégie «go-to-market» est particulièrement importante car elle décrit comment ce produit serait vendu, ce qui peut avoir un impact très significatif sur les exigences du produit.

Les exigences de la solution font référence à tous les besoins ou exigences spéciaux qui ont été identifiés au cours de l’enquête. Encore une fois, nous ne décrivons pas le produit ici, mais clarifions plutôt les dépendances ou les contraintes. Par exemple, s’il s’agit d’un produit qui sera vendu par l’intermédiaire d’intégrateurs de systèmes, ces types de partenaires ont des exigences en matière d’extensibilité des produits qu’ils livrent. De même, il peut y avoir des exigences de marque ou de partenariat.

Une organisation produit consiste à rechercher de bonnes opportunités et à fournir de bonnes solutions produits. Les opportunités de nouveaux produits sont partout, et il est important que le chef de produit puisse évaluer efficacement les nouvelles opportunités et identifier celles qui ont le plus de potentiel pour l’entreprise. Il est tout aussi important que les mauvaises idées de produits soient identifiées à ce stade, avant que le temps et les coûts ne soient perdus pour les poursuivre. Choisir le bon ensemble de produits à poursuivre fait partie des décisions les plus importantes qu’une entreprise prendra.

Il est important que les résultats de l’évaluation de l’opportunité de produit soient présentés et discutés avec la haute direction, et que l’entreprise prenne une décision claire ou non sur l’opportunité de rechercher un produit pour saisir cette opportunité. Si vous décidez de continuer, vous serez beaucoup mieux informé de ce dans quoi vous vous engagez et de ce qu’il faudra pour réussir.

Alors, que faites-vous si le PDG vous dit que c’est ce que nous faisons, alors commencez simplement à travailler sur le produit? Tout d’abord, sachez qu’il existe parfois des raisons stratégiques de fabriquer un produit, vous devrez donc peut-être poursuivre un produit même s’il a peu de chances de réussir sur le marché. Cela dit, j’ai trouvé que faire cette évaluation rapide et légère des opportunités de produits est toujours utile dans la mesure où je deviens beaucoup mieux informé sur ce que ce produit implique. Il est possible que ce que vous apprenez change l’opinion de votre PDG, mais il est plus probable que ce soit une bonne opportunité, et votre PDG avait raison de vouloir la poursuivre, mais au moins maintenant vous savez à quoi vous devez faire face si vous voulez réussir. .



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