La veille de Mind the Product London 2017, nous avons organisé un forum pour les chefs de produit invités sur une série de sujets avec certains des principaux chefs de produit du monde entier. Voici ce que nous avons appris sur le leadership produit.
Toutes les conversations étaient sous la règle de Chatham House, donc personne n’est cité – mais il suffit de dire que ce sont tous de gros frappeurs dont les opinions valent la peine d’être entendues.
Développer votre propre équipe
Les chefs de produit ont de nombreuses questions – et encore plus de réponses – sur la meilleure façon de développer et d’autonomiser leurs équipes.
Votre première tâche en tant que leader est de définir la vision de l’équipe et de vous assurer que l’équipe est prête à la réaliser. Cela signifie que vous devez passer du temps à travailler avec tous les membres de votre équipe, en vous assurant qu’ils savent à quoi ressemble le succès pour eux personnellement et pour le collectif dont ils font partie. Après cela, vous devez prendre du recul et donner à l’équipe l’autonomie nécessaire pour prendre les décisions, afin qu’elles soient prises le plus près possible du point de livraison.
Un chef de produit senior doit être capable de travailler sur des projets plus complexes, avec une portée ou un résultat moins défini. Ils doivent également être capables de gérer efficacement les parties prenantes difficiles de manière collaborative.
L’autonomisation est différente dans chaque organisation et dépend du stade auquel l’organisation se trouve dans son cycle de vie. Une start-up à un stade précoce qui pivote constamment doit avoir une approche ouverte des idées et permettre aux gens d’essayer quoi que ce soit dans un court laps de temps. Si vous êtes dans une entreprise plus mature, vous devrez peut-être définir un certain nombre de contraintes, mais permettre aux gens plus de liberté dans ce dossier. Quoi qu’il en soit, cela revient à faire confiance à votre personnel et à savoir comment le motiver au mieux pour trouver des solutions. Il vaut mieux commencer avec la confiance comme position par défaut que quelque chose qui doit être gagné.
Le produit n’est pas pour tout le monde et parfois en tant que leader, vous devez être impitoyable dans la façon dont vous gérez cela. Un chef de produit donne à un chef de produit peu performant trois sprints pour prouver qu’il comprend le problème, montrer qu’il sait aller de l’avant et enfin démontrer ses progrès. Si elle est suffisamment longue pour prouver ou infirmer une hypothèse, elle doit être suffisamment longue pour amener quelqu’un à avancer dans la bonne direction. Ne retenez pas vos commentaires – plus tôt quelqu’un en aura, plus tôt il pourra changer. Dans la mesure du possible, donnez vos commentaires tôt et souvent pour éviter une tempête de critiques à une date ultérieure
Après un certain niveau, une équipe produit devient le propre produit du chef de produit. Vous pouvez gérer l’équipe de la même manière que vous avez géré le produit jusqu’à présent – avec des artefacts tels que des toiles, des processus tels que des hypothèses de test et des outils tels que des mesures pour démontrer les progrès.
Collaborer avec d’autres équipes
Une autre fonction clé du leadership produit est de stimuler la collaboration avec d’autres secteurs de l’entreprise. Cela permet à l’organisation de tirer le meilleur parti de ses différentes parties, plutôt que de les faire travailler les unes contre les autres.
La véritable collaboration consiste à prendre les points de vue des autres, à les ajouter aux vôtres et à proposer quelque chose que personne n’attendait. Plus le nombre de perspectives est élevé, plus vous avez de chances de résoudre un problème. C’est pourquoi les équipes interfonctionnelles sont si importantes.
Suggestion de livre: Product Leadership
Travailler à travers les cultures signifie travailler avec des équipes qui ont différentes mesures de qualité. Une équipe de développement axée sur la technologie aura un ensemble de choses qui les passionnent, mais celles-ci ne seront pas les mêmes pour les équipes de produits thématiques. La collaboration signifie créer de l’empathie et du respect pour chacune de ces perspectives et trouver le terrain commun à partir duquel baser le succès. La structure organisationnelle importe beaucoup moins si vous avez une vision forte et partagée à laquelle beaucoup de gens adhèrent.
Suggestion de livre: Radical Candor
Le rôle d’un chef de produit consiste en partie à inciter différentes équipes à résoudre le problème que vous essayez de résoudre. Cela implique souvent d’être le vendeur de votre produit – ce qui signifie expliquer la même opportunité de différentes manières, en fonction du public. Si vous avez une équipe avec laquelle vous avez du mal à travailler, vous devez faire pivoter les membres de votre équipe dans cette équipe pendant quelques semaines pour aider à créer de l’empathie et à mieux comprendre leurs problèmes.
Suggestion de livre: le dilemme de l’innovateur
De nombreuses organisations ont du mal à changer à travers leurs processus habituels. Une méthode bien testée consiste à mettre en place une équipe distincte pour conduire le changement, une équipe qui n’a pas à travailler dans les limites normales de l’organisation. La seule façon de fonctionner à long terme est de communiquer en permanence avec le cœur de l’entreprise, afin qu’ils comprennent et fassent confiance à ce que vous faites. Vous devez vous séparer puis montrer.
Les rétrospectives conduisent au changement comme rien d’autre. Vous pouvez obtenir l’adhésion à presque n’importe quoi si vous dites que vous l’essayerez pendant deux semaines et que tout le monde aura la possibilité de décider si cela a fonctionné ou non.
Comment mener le changement
Beaucoup d’entre nous seront chargés de conduire un changement d’une certaine forme dans notre organisation. À travers ce processus, il est traditionnel de voir certaines personnes comme résistantes au changement et d’autres comme l’adoptant.
Si vous voulez embrasser le changement, vous devez supprimer cette perspective binaire. Nous avons tous la capacité d’embrasser ou de résister au changement, et c’est en fonction du contexte dans lequel le changement est présenté qui détermine la façon dont nous réagissons. En parlant des gens comme s’ils étaient dans un camp ou dans l’autre, vous bloquez la capacité d’avoir de l’empathie pour leur position, ce qui signifie que vous avez beaucoup moins de chances de vous associer efficacement avec eux.
Nous sommes câblés pour éviter le danger, bien plus fortement que nous ne sommes encouragés à saisir l’occasion. Les humains perçoivent le changement de quelqu’un d’autre de la même manière que nous percevons une menace physique. La réaction du cerveau à quelqu’un qui entre et essaie de changer un processus à votre époque est exactement la même que lorsque vous vous foulez la cheville. En tant que tel, nous travaillons dur pour éviter cette menace à tout prix. Lorsqu’une personne essaie d’éviter une menace pendant une durée indéterminée, son cerveau commence à fonctionner de manière beaucoup moins efficace – réduisant sa capacité de collaboration, de résolution de problèmes et de prise de décision.
Lorsque nous essayons d’impressionner les gens, nous semblons avoir l’air bien informés, confiants et compétents. Malheureusement, cela signifie généralement que nous finissons par résister aux comportements mêmes qui peuvent nous amener à ce point – comme poser des questions pour nous aider à devenir plus informés. De même, les humains sont les seuls animaux qui se conforment constamment aux normes sociales et suivent les autres. Les chefs de produits doivent donc cultiver l’environnement qu’ils souhaitent voir.
Où est mon ÉCHARPE?
Une fois que vous avez accepté, il est de votre responsabilité de créer des conditions qui rendent les gens réceptifs au changement. Modèle ÉCHARPE. Cela vous donne un cadre pour comprendre comment un changement particulier peut affecter un individu. Ça signifie:
- Statut: Notre importance relative pour les autres
- Certitude: Notre capacité à prédire l’avenir
- Autonomie: Notre sens du contrôle sur les événements
- Relation: Notre sentiment de sécurité avec les autres
- Justice: Notre perception des échanges équitables entre les personnes
Si votre changement augmente l’un de ces éléments, il est susceptible d’être perçu comme positif. S’ils sont réduits, vous constaterez probablement une résistance et une baisse des performances ultérieure. Ces leaders qui sont capables de conduire le changement le plus efficacement compensent un levier avec un autre – donc si vous devez réduire le statut d’une personne d’un seul coup, essayez d’augmenter son autonomie d’une autre manière.
Sécurité psychologique
Les équipes les plus performantes admettent plus d’erreurs que toutes les autres équipes. Cela est dû à la sécurité psychologique qu’ils ressentent de leur entourage. Les leaders peuvent cultiver cette culture en montrant la leur:
- Vulnérabilité – parler aux gens à travers votre propre pensée et surtout vos propres erreurs.
- Curiosité – être intéressé par les perspectives et les idées des autres. Utilisez des techniques d’écoute active pour explorer avec eux.
- Empathie – proposer des solutions basées sur les émotions et les expériences des autres.
Qu’est-ce qu’une culture produit?
Si nous voulons conduire le changement dans notre organisation, nous devons regarder en dehors de nos sphères d’influence spécifiques et aller au cœur de la façon dont les choses fonctionnent. Nous pouvons aider à faire évoluer le changement en utilisant toutes les techniques que nous avons apprises dans la gestion des produits.
Selon Edgar H Schein, parrain de la conception organisationnelle, «la culture est ce qu’on peut supposer». Avec les chefs de produit, vous êtes plus susceptible qu’improbable de voir de l’empathie, des expériences et des données utilisées pour éclairer les décisions sur les produits qui sont constamment en itération – c’est la culture produit que nous visons à transmettre au reste de nos organisations.
Comme pour tout ce qui concerne la gestion des produits, la meilleure approche est de commencer petit et de prouver votre hypothèse par la livraison et la mesure. Faites de même avec la façon dont vous et vos équipes travaillez, ce qui vous aidera à développer la culture de votre entreprise.
Le leadership produit mûrit
Donc, après une journée de conversation, de discussion et de débat, quel était le sentiment général? Il semblait que les dirigeants présents dans la salle n’avaient jamais été aussi en mesure de conduire le changement dans leurs organisations. Cependant, avec cette maturation du rôle de chef de file des produits, il y a eu des responsabilités supplémentaires que certains sont encore en train de résoudre. Collaborer avec d’autres équipes, assurer la sécurité psychologique et conduire des changements culturels sont très différents des activités que la plupart d’entre elles faisaient en tant que simples chefs de produit – mais comme pour tout bon produit, elles itèrent de nouvelles approches, écoutent leurs utilisateurs et gardent un esprit ouvert.
