Gérez les conflits en créant votre égaliseur de produit


J’ai introduit un concept appelé Égaliseur de produit en parlant de la gestion des conflits au travail dans un récent ProductTank de Londres. C’est un terme qui se concentre sur les compétences d’intelligence émotionnelle / quotient émotionnel qui ont été introduites par Daniel Goleman et qui restent essentielles à notre métier telles que l’influence, le travail d’équipe et la collaboration, le leadership, la conscience organisationnelle et l’empathie. Toutes ces compétences sont tout aussi cruciales pour le succès du produit que la construction de feuilles de route, les tests A / B et les OKR, mais elles ne reçoivent souvent pas l’accent qu’elles méritent.

Au cours des prochains mois, je rédigerai des chroniques qui approfondiront et encourageront la sensibilisation au produit EQ. Ci-dessous est le premier – un aperçu de mon exposé sur la gestion des conflits et une introduction à Product EQ.

Commençons par un scénario que beaucoup d’entre vous auront expérimenté

Rencontrez Sue et Tom. Sue est responsable technique d’une équipe et Tom est chef de produit. Ils travaillent dans une start-up IA et se sont récemment concentrés sur une nouvelle fonctionnalité qui va mettre leur entreprise sur la carte… Cela va perturber toute l’industrie! Le potentiel est ÉNORME!

Sans surprise, Tom, Sue et son équipe sont soumis à de fortes pressions pour faire sortir ce produit révolutionnaire. Tom s’efforce de respecter une certaine date pour battre la concurrence, tandis que Sue repousse en raison de problèmes de qualité du code. C’est la tension séculaire entre le produit et l’ingénierie: expédier pour répondre aux demandes du marché plutôt que livrer avec qualité.

Lors de la réunion de l’équipe d’aujourd’hui, le débat s’est transformé en argument. Cela peut arriver si facilement. Tom haussa les épaules ou roula les yeux, ce que Sue trouve insultant; quelques mots de Sue que Tom considère comme hostiles. Et nous partons – le conflit s’ensuit!

Nos réactions au conflit sont instinctives

À partir du moment où le commentaire critique est murmuré ou les yeux roulés, notre cerveau met en mouvement une série de réponses neurophysiologiques instinctives conçues pour nous avertir que le danger est sur nous.

Nous en avons tous fait l’expérience: notre respiration devient plus superficielle, nos cœurs battent plus vite, nos bouches se dessèchent, nos paumes transpirent, nos jambes et nos mains tremblent. Et tandis que nos corps traversent leurs cycles instinctifs, nos émotions nous offrent essentiellement deux choix: se mettre en colère et se battre ou courir. C’est un combat ou une fuite – des réactions alignées sur des comportements instinctifs qui sont restés constants depuis le début de l’homme.

Comment les organisations gèrent-elles les conflits? Ils exploitent ou évitent!

Bien que nous ne vivions plus dans des grottes, notre réaction au conflit et au danger n’a pas évolué; nous avons simplement adapté nos réactions à notre environnement.

D’après mon expérience, en matière de gestion des conflits, les organisations adoptent l’un des deux modèles:

  • Exploit – Les organisations qui «exploitent» les conflits, croient que c’est une sauce secrète pour construire un grand produit ou une grande entreprise. Ces organisations voient le conflit comme la pierre angulaire du succès et comme la preuve que leurs employés se soucient profondément de leur travail.
  • Éviter – De l’autre côté du spectre, il y a les organisations qui «évitent» les conflits. Ils balayent les tensions et les conflits sous le tapis. Vous pouvez entendre dans le couloir des murmures de «rien à voir ici» alors que tout problème ou étincelle de conflit est mis de côté et, espérons-le, oublié.

Loin des réponses idéales, ces approches modélisées montrent le peu de progrès réalisés dans la gestion des conflits au travail. Et les ramifications financières de l’exploitation ou de l’évitement sont encore plus frappantes.

Les conflits sont coûteux: pouvez-vous imaginer tout ce que nous pourrions accomplir si nous – et nos organisations – avions mis en place des pratiques pour gérer les conflits au lieu d’exploiter ou d’éviter?

Le conflit n’est pas la «sauce secrète» d’un excellent produit

Comme le montre notre scénario d’ouverture avec Tom et Sue, la gestion des produits a sa propre race de conflits qui se crée naturellement lorsque vous réunissez les principaux membres de nos équipes interfonctionnelles traditionnelles: ingénierie, conception et produit.

Ces fonctions ont des objectifs concurrents: la technologie vise un code et une infrastructure de qualité, la conception vise une expérience optimale et le produit cherche à répondre aux besoins du client, du marché, etc. Tantôt concurrents, tantôt superposés, ces objectifs créent toujours des tensions.

Quand j’ai commencé dans la gestion de produits, on m’a dit que cette tension était bonne, car grâce à elle, nous livrons un produit qui est le résultat des trois fonctions qui se poussent les unes les autres.

J’étais d’accord avec cela et j’attendais juste des tensions et des conflits dans le cadre du processus de développement, mais plus maintenant.

Maintenant, je dis que cette grande tension naturelle est une condition à courte vue qui – dans la grande majorité des occasions – crée un héritage de gaspillage financier et émotionnel. Le conflit n’est pas la sauce secrète pour livrer un excellent produit.

Vous pouvez faire quelque chose à propos des conflits: créez l’égaliseur de votre produit

Voici l’affaire. Le conflit ne va pas disparaître. Il y aura toujours des tensions au travail. Il n’y a aucun sort magique ou conseil que je puisse vous donner qui fera de votre lieu de travail un havre de paix.

Cependant, je crois que nous, en tant que chefs de produit, sommes parfaitement positionnés pour mener le changement dont nos organisations ont besoin pour nous éloigner d’Exploiter et éviter et vers un environnement de résolution productive des conflits.

Comment? En changeant notre propre modèle mental sur les conflits et en réalisant que la gestion des conflits est une compétence essentielle à la gestion des produits. Tout comme apprendre à construire une feuille de route ou à faire des tests A / B, nous pouvons apprendre à gérer et à désamorcer les conflits.

Le diagramme au début de cet article décrit ce que j’appelle l’égaliseur de produit. Il est basé sur le concept de Daniel Goleman dans son livre de 1995, “Intelligence émotionnelle: pourquoi cela peut avoir plus d’importance que le QI” et est mis à jour avec des compétences de base qui, selon moi, sont essentielles à la gestion des produits.

Les recherches de Goleman expliquent que notre prédilection pour les outils et techniques comme la construction de feuilles de route, les tests A / B ou la priorisation est le résultat de la façon dont notre cerveau fonctionne.

La partie du cerveau qui acquiert de nouvelles compétences techniques – le néocortex – peut apprendre rapidement. Cependant, le cerveau émotionnel ne fonctionne pas aussi rapidement – cela peut prendre des mois de concentration et de pratique pour améliorer les compétences d’égalisation. Mais cela peut être fait.

Pour réussir en tant que chef de produit, nous avons tous besoin d’outils et de techniques qui constituent la base de notre métier, mais plus important encore, nous avons besoin de l’EQ pour livrer. Après tout, quelles sont les chances de réussir à construire une feuille de route compliquée sans la capacité de résoudre les conflits, de donner et de recevoir des commentaires, d’avoir une conscience organisationnelle et de l’empathie?

Pas convaincu? Jetez un œil aux chiffres

Sinon, pourquoi devriez-vous vous soucier de la construction de votre égaliseur de produit? Il existe une corrélation entre un bon égaliseur et les performances commerciales de base. David MacClellen, un psychologue clinicien à Harvard, a constaté que les leaders avec un QE élevé surpassaient les objectifs de revenus annuels jusqu’à 20%. À l’inverse, les cadres qui manquaient de QE ont rarement été classés comme remarquables dans leurs revues annuelles et leurs divisions ont sous-performé presque autant.

Concentrez-vous sur vos compétences en gestion des conflits

La capacité de désamorcer un conflit et de trouver une résolution est l’une des compétences que Goleman désigne comme une compétence sociale et un aspect crucial de l’intelligence émotionnelle. Bien que le comportement appris de la résolution des conflits prendra du temps, examinons quelques moyens plus tactiques pour commencer à être le changement dont votre organisation a besoin.

Comment gérez-vous les conflits maintenant?

Peter Drucker, pionnier du leadership et de la gestion, a déclaré: “Vous ne pouvez pas gérer d’autres personnes à moins de vous gérer vous-même en premier.” En d’autres termes, jusqu’à ce que vous vous connaissiez bien, vous n’aurez pas les aptitudes ou les compétences nécessaires pour diriger et gérer.

L’une des façons de comprendre votre relation avec le conflit est désormais de recourir à l’outil Thomas-Kilmann sur les conflits – un outil conçu pour «mesurer le comportement d’une personne dans des situations de conflit». Créé en 1974 et réalisé par plus de huit millions de personnes à ce jour, il s’agit désormais d’un test en ligne que vous et votre équipe êtes venus faire en 15 minutes environ. Le résultat mesurera la façon dont vous gérez les conflits en fonction de cinq modes différents: compétition, collaboration, compromis, évitement ou accommodement.

Intégrez la résolution des conflits aux méthodes de travail de votre équipe

Une fois que vous avez une meilleure idée de la façon dont vous et votre équipe gérez les conflits, développez des moyens d’intégrer la résolution des conflits dans vos méthodes de travail. Par exemple:

  • Créer un espace sûr pour les questions à discuter et les résolutions proposées. J’ai vu des séances appelées «heure du bœuf» ou même des rassemblements hebdomadaires le vendredi appelés «vendredi évacuant». Peu importe comment vous l’appelez, mais l’idée est de consacrer du temps à parler de la tension dans votre équipe et à monter avec des résolutions pour le résoudre (c’est la partie la plus importante). Ce n’est pas conçu pour être une «séance de salope» ou un «rétro», mais le temps d’avoir une conversation ouverte et honnête sans pointer du doigt et l’occasion de décider en équipe comment aller de l’avant.
  • Accepter les principes de base du comportement en temps de conflit. Par exemple, les membres acceptent d’agir de bonne foi en tout temps – cela signifie ne pas propager de rumeurs et assumer l’entière responsabilité des actions.
  • Formation à une méthode de résolution de conflits. La philosophie de la communication non violente (alias communication collaborative) par Marshall Rosenberg est une option populaire. Créée dans les années 1960 à partir du travail de Rosenberg avec des militants des droits civiques, la communication non violente enseigne quatre éléments clés pour aider à améliorer les relations et les communications. Cette philosophie a été utilisée pour désamorcer les combats de gangs à New York, dans le cadre du processus de paix au Moyen-Orient, et dans les maisons et les bureaux du monde entier. La formation est offerte à l’échelle mondiale.

D’accord, vous avez travaillé sur vous-même et sur votre propre relation avec les conflits, et votre équipe a mis en place des moyens de gérer les conflits dans le cadre des méthodes de travail. Maintenant, le conflit est arrivé. Les prochains conseils vous aideront à gérer les conflits en temps réel.

Dialogue en temps opportun

Le moment d’une conversation entre les parties en conflit est délicat. Ne vous enfoncez pas la tête dans le sable et attendez trop longtemps pour parler de la tension, mais en même temps, ne forcez pas le problème si les gens sont fatigués et stressés. Sachez quand avoir une conversation – assurez-vous que les gens ont de la place pour respirer et se rafraîchir, mais ne laissez pas cela durer des jours.

Connaissez votre public

Si vous êtes au milieu d’un conflit, faites attention à votre style de communication. Réfléchissez au message que vous souhaitez transmettre et aux mots et au ton qui pourraient avoir les meilleures chances d’être réellement reçus. Consultez le livre du Dr Jody Foster, «Le Schmuck dans mon bureau», où elle décrit les types de personnes avec lesquelles nous avons tous du mal à travailler et fournit des conseils pour bâtir une meilleure relation de travail.

Tenez compte des détails

  • Parlez en face à face – n’envoyez pas cet e-mail que vous avez passé la nuit à écrire à l’autre personne pour lui dire à quel point vous êtes en colère et blessé. Ne vous battez pas sur Slack. Être adulte, avoir une conversation en face à face.
  • Allez dans un endroit neutre pour parler – un café ou un emplacement à l’extérieur du bureau si possible.
  • Priorisez et commencez par le défi le plus «simple» en premier – Contrairement au développement de produits où nous commençons souvent par la fonctionnalité la plus difficile en premier, commencez facilement ici. Si vous parvenez à un accord sur un problème apparemment mineur, vous pouvez gagner en confiance et passer à des sujets plus difficiles.
  • Temps égal pour parler – Pour vous aider à faire avancer votre dialogue, essayez de commencer en parlant par tours. Par exemple, convenez d’un certain temps pour que chaque personne puisse parler de ses griefs, disons deux minutes. Faites autant de tours de deux minutes que nécessaire. L’idée est de fournir un espace non interrompu pour parler. Savoir que vous ne serez pas interrompu peut vous donner un sentiment libérateur de vous débarrasser de ce dont vous avez besoin et de simplement parler.
  • Célébrez le succès – Être en mesure de résoudre les conflits nous fait sentir plus autonomes et proactifs. Reconnaître et célébrer ce sentiment contribue grandement à faire avancer votre pratique et à changer votre modèle mental sur le conflit.
  • Demandez de l’aide / médiation – Parfois, nous avons besoin d’un peu d’aide pour faire face au conflit en cours – et c’est alors qu’il est temps de faire appel à un tiers. Il peut s’agir d’un manager, d’un coach de confiance ou d’un collègue avec qui vous vous sentez tous les deux à l’aise pour vous aider à résoudre le conflit.En agissant en tant que médiateur auparavant, j’ai essayé l’approche NVC de Rosenberg. Il se concentre sur deux questions: de quoi avez-vous besoin? et que voudriez-vous demander à l’autre personne concernant ces besoins? Bien que ces questions puissent sembler faciles, elles poussent en fait les participants à identifier où la tension est en conflit direct avec leurs propres besoins et quelles stratégies les personnes impliquées peuvent accepter dans espère empêcher une répétition. Cela peut prendre beaucoup de temps pour arriver au vrai besoin, mais une fois que vous le faites, les stratégies ont tendance à couler plus facilement.

La clé est de continuer à apprendre

Les conflits ne sont pas mauvais, mais notre incapacité à les gérer et à les résoudre nous coûte très cher – financièrement et émotionnellement. Avec des investissements continus dans le développement personnel et en nous concentrant sur la construction de notre produit EQ, nous pouvons développer nos compétences en gestion des conflits et voir les résultats sains que les conflits peuvent vraiment apporter.

Voici quelques lectures pour vous aider à démarrer:

En outre, Goleman a récemment expliqué comment le coaching apporte de grands avantages au développement de l’intelligence émotionnelle. Pour en savoir plus sur le coaching, consultez mon blog précédent, Tout le monde a besoin d’un coach.





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