Gestion du portefeuille de produits: succès à grande échelle


La gestion des produits peut être assez difficile, mais lorsque vous évoluez au-delà de plusieurs produits, la gestion du portefeuille de produits est un outil essentiel pour établir des priorités entre plusieurs produits, vous assurer que les ressources sont affectées aux bons produits et que vous disposez d’un pipeline d’idées de nouveaux produits. grandir.

Le succès est un terrible professeur

Que vous soyez dans une petite entreprise en pleine croissance ou dans une grande entreprise établie, vous tiendrez vers le statu quo. Il est beaucoup trop facile de rester coincé en suivant les mêmes schémas qui vous ont amenés à ce point, donc se concentrer sur votre produit de vache à lait établi au détriment des autres est un parti pris naturel. Mais cela peut être fatal pour votre entreprise si ce produit est en déclin, vous fouettez un cheval mort et le laissez aspirer toutes les ressources de votre entreprise. Et plus vous êtes gros, plus il est probable que cela soit vrai.

Il est donc impératif de toujours considérer chaque produit de votre portefeuille de manière objective, et cela commence par une évaluation honnête de la position actuelle de chaque produit.

Cartographiez votre portefeuille de produits

La gestion du portefeuille de produits commence par gagner en clarté en cartographiant tous vos produits, afin que vous sachiez à quelle étape chacun se trouve. Que vous l’appeliez Product Lifecycle, Stage Gates ou «Explore, Exploit, Sustain, Retire», il s’agit de classer tous vos produits dans des groupes afin que vous puissiez comparer et vous assurer qu’ils obtiennent le niveau approprié d’investissement dans les ressources.

Le cycle de vie de la gestion du portefeuille de produits

La plupart des produits suivent un cycle de vie naturel depuis leur introduction, jusqu’à leur croissance, jusqu’à une période (espérons-le longue) de maturité soutenue, suivie d’une période de déclin inévitable.

Gestion du portefeuille de produits - Cycle de vie du produit

introduction
Au début, il y avait une idée. C’est là que vivent tous vos nouveaux produits, où vous explorez de nouvelles idées et vous concentrez sur le développement client pour comprendre quelles idées pourraient être suffisamment utiles pour réellement se développer.

Il peut être utile de diviser davantage cela en deux groupes. Première, nouvelles idées de produits – où vous vous concentrez uniquement sur la recherche de clients. Ensuite, une fois que vous avez un problème client validé, tests de produits – où vous commencez à créer des MVP (ou RAT) afin de tester des solutions à ces problèmes et de trouver un produit / marché adapté.

Croissance
Une fois que vous avez atteint l’adéquation produit / marché, il est temps d’accélérer la croissance de ce produit, et ce n’est que maintenant que vous investissez massivement, affectez des ressources marketing et commencez à construire votre mise à l’échelle et vos plans d’affaires.

Maturité
À maturité, il s’agit de maintenir une entreprise établie, donc l’accent se déplace à nouveau sur l’optimisation et la recherche d’efficience d’échelle et d’exploitation.

Déclin
Finalement, tous les produits commencent à décliner. Certains prennent des jours pour atteindre ce point, d’autres prennent des années – il n’y a pas de règle stricte et rapide et si vous faites bien votre travail, vous pouvez prolonger cette période, mais cela arrivera finalement. La clé est d’avoir suffisamment d’un pipeline d’idées de nouveaux produits derrière vous pour vous perturber (plutôt que de laisser un concurrent ou un nouvel entrant le faire), et de le reconnaître suffisamment tôt pour que vous puissiez commencer à réaffecter des ressources loin de la produit déclinant à l’un de vos produits en croissance à la place. Inutile de réorganiser les chaises longues sur un navire qui coule…

Ce n’est pas un processus linéaire

Il est important de se rappeler que la gestion du portefeuille de produits n’est pas un processus linéaire. Tous les produits ne parcourent pas tout le cycle de vie, ils peuvent échouer et abandonner à tout moment du voyage.

Gestion du portefeuille de produits - Cycle de vie du produit

Ce ne sont pas les étapes, c’est l’état d’esprit

Peu importe le nombre d’étapes que vous avez dans votre cycle de vie, juste que vous pensez à vos produits en termes de gestion de portefeuille de produits. Avoir plus d’étapes dans votre processus peut permettre des portes d’étape plus granulaires et, plus important encore, une allocation de ressources plus granulaire.

Chez Telenor (l’opérateur de télécommunications norvégien avec plus de 30 000 employés dans 12 pays), ils ont 5 étapes, couvrant les nouvelles idées de produits jusqu’aux entreprises établies. Ils ont également des noms vraiment amusants qui aident à exciter les gens au sujet du processus:

Cycle de vie du portefeuille de produits Telenor

Gracieuseté de Lisa Long / Telenor

Et au Financial Times, ils séparent leur processus de cycle de vie du produit en 6 étapes:

Étapes du portefeuille de produits FT

Courtoisie de Bede McCarthy & Cait O’Riordan / FT

Pourquoi la gestion du portefeuille de produits est si précieuse

Il encourage de nouvelles idées. Dans la première étape, il y aura beaucoup d’idées qui échoueront – mais ça va. En organisant votre allocation de ressources, vous pouvez vous assurer que seules les idées validées progressent de la recherche au développement de produits, et que seuls les produits validés progressent jusqu’aux stades de croissance et de commercialisation.

Il se concentre sur l’apprentissage. Les premières étapes ne devraient être mesurées que sur la base des connaissances acquises. Ce n’est qu’une fois que vous avez lancé un produit sur le marché et gagné en popularité que vous pensez même à mesurer les revenus et les utilisateurs.

Et à chaque étape, tout ce que vous apprenez – chaque hypothèse, chaque idée échouée, chaque test doit être stocké dans une base de données centrale. Cela permet à d’autres chefs de produit d’accéder à vos connaissances durement acquises – en les incitant à l’apprentissage suivant dont ils ont besoin pour améliorer leur propre produit.

Cela libère des ressources. Parce que les idées de produits n’ont pas besoin de développeurs – mais les produits en croissance en ont besoin. Et, à un moment donné, les ressources utilisées par un produit en déclin peuvent être réaffectées pour assurer la croissance de la prochaine grande idée. Les ressources sont simplement attribuées au moment et à l’endroit appropriés – vous n’avez pas besoin de marketing si vous validez toujours le problème.

Il réduit le risque à chaque étape. Tout comme un VC, vous n’investissez jamais tout à l’avance, vous investissez uniquement autant que l’idée ou le produit a besoin pour passer à l’étape suivante, répondre à la question suivante ou valider l’hypothèse suivante.

Il s’agit d’une excellente vérification de votre santé mentale. Une fois que vous avez mis en correspondance tous vos produits et idées avec ce cycle de vie de gestion de portefeuille de produits, vous verrez rapidement si vous dépensez suffisamment de temps et de ressources en amont du processus – générant de nouvelles idées et de nouveaux produits. Votre exécution correspond-elle à votre stratégie?

Il existe une tension intrinsèque entre les mentalités d’explorer et d’exploiter. La plupart des organisations et des équipes de produits sont excellentes pour exploiter un produit, un marché et un modèle commercial connus, mais c’est une approche très différente pour explorer de nouvelles opportunités.C’est pourquoi il est si important de faire de la place pour ces dernières dans votre organisation.

Gouvernance du portefeuille de produits

Bien sûr, pour superviser ce processus et s’assurer que les idées réussies obtiennent le financement et les ressources dont elles ont besoin, vous avez besoin d’une forme de gouvernance.

Maintenant, je sais que nous avons tous peur lorsque nous entendons le mot gouvernance. Nous imaginons tous un tas de costumes assis autour d’une table de réunion vérifiant leurs feuilles de calcul et exprimant nos idées, car traditionnellement, ces décisions étaient prises uniquement sur des plans d’affaires. Mais nous savons tous que ces plans d’affaires étaient élaborés juste pour obtenir l’investissement souhaité, puis oubliés lorsque la nouvelle idée n’a pas forcément tenu ses promesses. Dans de nombreuses organisations, c’est la raison pour laquelle les conseils d’administration des produits et la surveillance traditionnelle des portefeuilles de produits ont échoué.

Donc, que vous l’appeliez un conseil d’investissement, un conseil de l’innovation ou un conseil produit, il y a quelques éléments clés dont vous avez besoin pour réussir la surveillance de la gestion du portefeuille de produits.

Équipe – Afin de générer l’adhésion interfonctionnelle nécessaire à ce processus, le conseil doit avoir une représentation non seulement du produit, de l’expérience utilisateur et de l’ingénierie, mais aussi des ventes, du marketing et du support. Et pour pouvoir prendre des décisions efficaces, il a également besoin d’une représentation supérieure – idéalement le PDG.

Et pour se concentrer sur des connaissances validées et d’éliminer les opinions et les préjugés du processus de surveillance, les décisions du conseil des produits doivent être fondées sur des connaissances et liées au processus par étapes. Leurs décisions ne sont pas de savoir si oui ou non ils comme l’idée – mais si l’idée a amassé suffisamment de validation client pour passer à l’étape suivante.

Poser des questions, ne pas fournir de réponses. Le conseil produit n’est pas là pour décider quoi construire, dire aux équipes comment le construire ou prouver qu’ils sont les plus intelligents en fournissant les réponses. Ils ne sont pas là pour retirer l’autonomie des équipes de produits individuelles. Le travail du conseil produit est de s’assurer que ces équipes vont dans la bonne direction, posent les bonnes questions et s’en tiennent à l’approche de développement client au fur et à mesure qu’elles développent leurs idées de produits.

Mais le conseil produit n’est pas juste là pour faire des allocations de ressources.

Alignement organisationnel

Le conseil est également un excellent moyen d’assurer l’alignement entre les équipes. Xing en Allemagne a ce concept fantastique d’Auftragsklärung, qui est un modèle pour la présentation, la discussion et le suivi de leurs idées de produits. Chaque équipe prépare cette affiche géante comme argument pour les ressources, la maintient pendant qu’elle apprend de nouvelles choses et conteste ses hypothèses, les présente régulièrement les unes aux autres, puis les affiche dans son bureau pour que les passants puissent comprendre ce sur quoi tout le monde travaille un coup d’oeil.

Auftragsklärung Alignment

Courtoisie de XING

Connaissances institutionnelles

Dans le cadre de ce rôle d’alignement, le conseil est également le gardien des connaissances institutionnelles – cette base de données d’idées et de recherche – et est chargé de s’assurer non seulement que l’organisation apprend de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, mais enregistrements et diffuse cette connaissance retourne à l’organisation aussi. Aucune nouvelle idée de produit, hypothèse ou test n’est complet tant qu’il n’a pas été documenté pour que d’autres puissent en tirer des enseignements.

Gestion du portefeuille de produits: succès à grande échelle

Le succès à grande échelle nécessite une allocation efficace des ressources entre les produits à des stades de développement des produits extrêmement variés, de la recherche uniquement au marketing et à la mise à l’échelle à forte croissance.Il est donc important de configurer votre organisation de produits pour accepter cette variabilité et vous assurer de consacrer du temps à l’exploration de opportunités tout en exploitant vos produits existants.

L’adoption d’une approche de gestion de portefeuille de produits basée sur le cycle de vie du produit et ancrée dans le développement client vous permet de considérer tous les produits de votre portefeuille de manière globale. Cela signifie que vous pouvez vous concentrer sur l’apprentissage de votre client, équilibrer l’exploration et l’exploitation des mentalités et déployer vos ressources là où elles sont le plus nécessaires.


Vous aimez ce que vous avez lu? Bien, car il existe tout un livre plein de ces idées et leçons comme celles de centaines de chefs de produit – consultez Product Leadership: comment les meilleurs chefs de produit lancent des produits impressionnants et forment des équipes performantes





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