Je vais quitter à moins que … | – Octets de produit de Rich Mironov


(Ce message n’est pas spécifique à la gestion des produits, mais le point de vue d’un gestionnaire sur les communications problématiques. Tout le monde dans nos équipes ne s’exprime pas clairement.)

Au fil des ans, j’ai reçu une poignée de subordonnés directs avec des ultimatums sur l’emploi: “Je vais arrêter à moins que …” C’est une façon très importante d’ouvrir une conversation, quelque chose de difficile à dire. En tant que personne qui essaie de communiquer clairement et encourage ses collègues à faire de même, Je prends ces gens au mot: si je ne suis pas en mesure de fournir ce qui est requis, je m’attends à ce qu’ils s’en aillent.

Mais la moitié du temps, cela s’est avéré être une manœuvre rhétorique: un moyen de signaler l’urgence ou l’importance de la part de quelqu’un qui n’est pas adroit au bureau. Une manière maladroite d’exprimer de réelles inquiétudes. Et cela s’est très mal passé: confondre les vrais problèmes avec les menaces inactives. Mon conseil général pour les employés est de réserver «J’arrête» pour sa signification littérale, étroite et précise – et de choisir des mots moins conséquents lorsque cela est possible. Mon conseil aux managers est de sonder les problèmes sous-jacents, pas seulement de réagir à un langage fort.

Alors, enfilons nos chapeaux de communication délicats au lieu de notre armure dominante sur le marché, déballons quelques exemples de discussions. Nous prendrons trois ultimatums, examinerons comment les employés auraient pu mieux formuler leurs préoccupations et comment les gestionnaires peuvent creuser pour trouver le véritable obstacle.

[1] “Si je n’obtiens pas de travail plus stimulant et significatif, je démissionne.”

Hmmm. Cela semble très sérieux.

  • Il s’agit peut-être d’un membre de l’équipe qui a été ignoré pour une promotion. Ou d’autres sont félicités pour leur bon travail et leurs idées. Ils sentent qu’il se passe quelque chose d’injuste.
    • Je pourrais conseiller à l’employé d’entamer une conversation plus utile avec “Je ne suis pas sûr que mes contributions soient appréciées… » ou “Je fais le même genre de travail depuis longtemps maintenant, et je suis frustré que les nouveaux employés qui se joignent à notre équipe se mettent à travailler sur de nouveaux projets sympas …” Le fait de les formuler comme des observations, étayées par des faits ou des événements, ouvre une discussion productive.
    • Un bon manager peut alors répondre avec “Parlons des commentaires sur votre dernier ensemble de livrables et les interactions avec les clients …” ou “Voici quelques compétences sur lesquelles je peux vous aider à travailler, qui seraient importantes dans des missions plus importantes …” ou même “Nous cherchions des opportunités pour vous promouvoir, mais il n’y a pas encore de place dans le département… » Pas besoin que quiconque remette son badge d’identification et claque la porte tout de suite.
    • En tant que responsable, vous devez sonder avant de répondre avec “OK, bonne chance dans votre recherche d’emploi.”
  • Peut-être que cette personne ne trouve pas le travail quotidien de gestion de produit (ou quelque rôle spécifique) satisfaisant. Le poste a été annoncé comme excitant, stratégique et héroïque, mais se révèle aussi peu sexy que d’autres emplois.
    • Une ouverture plus honnête (et productive) pour l’employé pourrait être “Je m’ennuie de ce que je fais” ou “Mon équipe ne m’écoute pas” ou «Je pensais avoir obtenu le statut de PDG de mon produit.»
    • Les réponses utiles pourraient inclure “Vous êtes nouveau dans la gestion des produits, nous allons donc vous offrir du coaching / mentorat” ou “Je vois un problème spécifique dans la façon dont vous passez des commandes à votre équipe de développement” ou même “Peut-être que la gestion des produits ne vous convient pas. Parlons des rôles au sein de l’entreprise qui correspondent à vos compétences et intérêts. Vous pourriez faire mieux en matière de réussite client, d’ingénierie de vente ou d’opérations financières… »
    • Encore une fois, les gestionnaires devraient sonder les vraies préoccupations même si l’employé n’a pas bien ouvert la discussion.
  • Il est possible que l’équipe produit dans son ensemble ait peu de capacité de faire des choix, de générer de bons résultats pour les clients et d’améliorer ses offres. Les CTO ou les PDG ou les VP des ventes interviennent, annulent les décisions et hypothéquent l’année prochaine en faveur de ce trimestre. Si tel est le cas, il est difficile pour la plupart des utilisateurs de produits de se sentir enthousiastes ou autonomes.
    • Un employé chevronné pourrait dépersonnaliser et généraliser cela. “Il ne semble pas que nous réussissions en tant que groupe de gestion de produits” ou “En tant que chef de produit, existe-t-il des moyens de réduire les interférences des dirigeants pour nous?” ou peut-être «Le récent exode des chefs de produit reflète notre manque de poids.»
    • Même sans un énoncé de problème clair de l’employé, le gestionnaire peut reformuler / recadrer ce qui se passe. La conversation pourrait dévier de “Merci, ce sont des observations très utiles” à “Voici des choses sur lesquelles j’ai travaillé pour améliorer la situation de notre équipe “ à “Avez-vous des suggestions sur la façon dont nous pouvons résoudre ce problème?”

[2] “J’ai besoin d’une augmentation de 20% ou j’arrête.”

Hmm. Beaucoup à demander, surtout si nous ne sommes pas dans un cycle de révision des salaires. Nous voulons comprendre ce qui se passe réellement.

  • Cela peut être une situation de recrutement compétitive, où votre employé anticipe (ou a déjà) une autre offre d’emploi.
    • Donc, un employé plus simple pourrait dire «On m’a proposé un emploi dans la société X avec plus d’argent et un meilleur titre et une politique généreuse de travail à domicile. Si vous pouvez égaler cela, je vais envisager de rester. “
    • Les managers chevronnés savent qu’il est difficile de garder des gens dans l’équipe une fois qu’ils ont commencé à interviewer ailleurs: l’argent n’est qu’une partie de l’équation. Les employés décident généralement de laisser (pour des raisons internes) avant de choisir où aller pour leur prochain concert. Et ils restent rarement très longtemps même si nous répondons aux exigences salariales. Je ne crois donc pas aux contre-offres: je répondrais avec «Félicitations pour votre nouvelle opportunité. Élaborons un plan de transition pour vos projets en cours. “ Suivi par “Dites-moi ce qui vous a poussé à regarder dehors?”
  • Il pourrait y avoir autre chose, cependant. Notre employé pourrait avoir peur de dire qu’un membre de sa famille est très malade, avec un impact financier potentiellement catastrophique. Ou une hausse soudaine des loyers locaux met la pression sur tout le monde.
    • Un employé plus averti (ou plus confiant) serait plus clair: “Mon partenaire a une maladie soudaine, et je ne suis pas sûr de pouvoir nous soutenir financièrement tout au long du trimestre.” Ou «Les recruteurs nous téléphonent tous, offrant de grosses augmentations. J’adore mon travail et je ne veux pas partir, mais notre échelle salariale est sous-marchande. » Ou même «Les loyers à San Francisco sont tellement scandaleux que les juniors du département triplent dans les appartements d’une chambre.» Les circonstances comptent.
    • Les réponses ici ne sont peut-être pas évidentes et varieront considérablement, mais l’identification du problème principal aide à formuler les réponses. «Nous avons une politique de congé familial qui vous donne un congé d’urgence, ce qui pourrait être plus utile que l’argent comptant» ou “Mettons les RH sur une base de salaire externe dès que possible” ou même «Le télétravail un ou deux jours par semaine pourrait vous permettre d’envisager de vous déplacer depuis des zones moins chères…
    • Notre objectif en tant que gestionnaires est d’identifier les difficultés sous-jacentes, et pas seulement de réagir aux mots incendiaires, afin que nous puissions répondre de manière appropriée. Certains membres de notre équipe sont moins expérimentés ou moins éloquents, ils ont donc pu passer directement aux menaces.

[3] “Nous avons besoin d’un milieu de travail beaucoup plus diversifié, ou je vais quitter.”

Cela pourrait indiquer une gamme de problèmes personnels ou au niveau de l’équipe ou à l’échelle de l’entreprise. Les gestionnaires seraient bien avisés d’écouter attentivement, de répéter pour obtenir des éclaircissements et de ne pas se mettre sur la défensive. Pouvons-nous comprendre ce qui se passe?

  • Nous savons que diverses équipes construisent de meilleurs produits et ont plus de succès sur le marché. Pourtant, la plupart des entreprises technologiques luttent avec la diversité autour du sexe, de l’âge, de l’origine ethnique, de la nationalité, des écoles et des arts libéraux par rapport aux STEM. En tant que leaders qui veulent les meilleures équipes et les meilleurs environnements pour ces équipes, nous devrions être impatients d’entendre parler des problèmes d’embauche et de promotions.
    • Au lieu de menaces, un employé perspicace qui se sent en sécurité en soulevant des problèmes pourrait définir cela comme “Nous nous détournons ou n’attirons pas de bons candidats en raison de problèmes dans nos offres d’emploi, de recrutement, de réputation dans la communauté …”
    • Les gestionnaires intelligents peuvent alors répondre avec «J’ai peut-être manqué cela; dis m’en plus” ou «Oui, je le vois aussi. Puis-je avoir votre avis sur les changements que nous pourrions apporter? » ou même “Je ne sais pas trop comment résoudre ce problème. Nous pourrions obtenir de l’aide des RH ou d’un expert extérieur… » Même face à un ultimatum, cependant, nous creuserions.
  • Évitant les ultimatums, certaines femmes de niveau intermédiaire ont réfléchi:
    • “Il n’y a pas de femmes dans l’équipe de direction, et je me demande si je peux réussir dans notre entreprise.” Plus constructif qu’une menace immédiate de cesser de fumer. Et un problème difficile à résoudre.
    • Cela nous donne (en tant que managers) l’occasion de discuter honnêtement de la culture d’entreprise. Ou pour aider à déballer ce que notre employé essaie de dire. Et puis d’avoir nos propres discussions inconfortables dans la suite exécutive, formulées de manière constructive: «Le manque de diversité de l’entreprise au sommet nuit à la fois au recrutement et à la rétention. Qui sont les leaders de haut niveau prêts à assumer des rôles plus importants que nous avons involontairement ignorés? “
  • Ou cela pourrait être quelque chose de toxique, une véritable crise avec des implications juridiques spécifiques:
    • «C’est un lieu de travail hostile. Je ne peux pas travailler ici si la personne X continue de faire Y. “
    • À mon humble avis, cela ne devrait pas surprendre les gestionnaires attentifs. Mais dans tous les cas, nous devons écouter attentivement, prendre de bonnes notes, croire notre employé même si nous n’avons pas connu le problème nous-mêmes, et (probablement) amener tout de suite les ressources humaines ou juridiques. Si un fondateur ou un cadre supérieur est mentionné dans la discussion, nous pouvons nous attendre à ce que nos propres impressions (et notre volonté de continuer à travailler dans l’entreprise) soient remises en question.

Donc, une déclaration surprise “Je vais arrêter à moins que …” peut être difficile. Mais tout le monde ne s’exprime pas bien ou ne vérifie pas ses propres motivations. Un ultimatum pourrait donc être exactement ce qu’il semble – ou une demande d’aide mal formulée. Les bons gestionnaires doivent creuser profondément et savoir lesquels. Nous pouvons donc dire – et faire – les bonnes choses.





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