KPI de démarrage pour B2B Enterprise |

On me demande souvent quels KPI les gens des produits B2B / entreprise devraient utiliser, ou quels OKR ils devraient choisir. C’est (bien sûr) une question déraisonnable, car chaque produit / entreprise a sa propre spécificité. Vraiment aimer être demandé par un étranger quels livres ils aimeraient: difficile à deviner à moins que je connaisse leurs préférences. Mais cela soulève trois grandes questions:

1. Ne devrions-nous pas passer plus de temps à choisir notre spécifique KPI (ou OKR) que de décider d’adopter des mesures dans général?
2. Pourquoi les KPI des entreprises de consommation ne correspondent pas bien au B2B / entreprise
3. Quelques points de départ B2B KPIs, sachant que chaque entreprise est différente

[1] KPI génériques?

Je connais une douzaine d’entreprises qui ont passé des mois à décider qu’il s’agisse avoir des KPI (ou adopter des OKR) et moins de 15 minutes pour choisir lequel KPI. Beaucoup de réflexion sur le besoin général de mesures commerciales, puis quelques instants de remue-méninges chez le personnel exécutif sur ce qu’il faut mesurer. Cela ressemble à un exemple de poursuite des meilleures pratiques pré-digérées: “Amazon utilise des métriques et connaît un grand succès” ou “Un membre du conseil d’administration vient de me donner une copie du livre de John Doerr.” Si nous considérons les KPI comme génériques et universels, il est logique de les copier directement auprès d’entreprises prospères. Tout comme chaque organisation a besoin d’une équipe finance / comptabilité qui suit PCGR et suit les flux de trésorerie.

Mais les métriques ne sont pas génériques. Un service de streaming de musique a besoin d’indicateurs de santé différents de ceux d’un constructeur d’aéronefs ou d’une place de marché publicitaire en ligne ou d’un fournisseur de logiciels de sécurité ou d’une application de rencontres. Il est important de trouver des KPI qui donneront un aperçu de votre entreprise et aideront à découvrir les problèmes sous-jacents. De bons indicateurs de performance clés devraient soulever des questions intéressantes et remettre en question la sagesse actuelle. Donc nous devons prendre le temps de proposer diverses métriques, de les revoir avec nos équipes, de discuter un peu et de considérer nos premiers choix comme des expériences plutôt que comme des engagements instantanés en année pleine.

Et je rejette entièrement le revenu brut en tant qu’indicateur de performance clé à l’échelle de l’entreprise. Savoir combien d’argent nous sommes censés apporter ne nous aide pas à décider quoi faire ensuite. (“Augmentons les prix. Cela augmentera les revenus. “ Peut être. “Des remises importantes uniques permettront de conclure des accords plus marginaux.” Mais les hypothèques au prochain trimestre. «Les entreprises sur les marchés des changes gagnent beaucoup d’argent. Sortons des systèmes ERP et devenons des traders de devises. “ L’herbe est plus verte. “Nous devons continuer à embaucher des vendeurs, car chacun porte un quota de 2 millions de dollars.” Rendements décroissants. “Achetons la société X et vendons ses produits à tous nos clients actuels.” Paye rarement. ) Bien que le Conseil d’administration pose constamment des questions sur les ventes trimestrielles, cela n’aide pas les produits et l’ingénierie à valider ce dont les clients ont vraiment besoin, à fournir des produits de valeur constante ou à évaluer l’impact sur la base installée.

Je trouve que des objectifs de revenus indifférenciés à l’échelle de l’entreprise encouragent la réflexion à court terme, la vente opportuniste en dehors de notre public cible et un passage prévisible des produits aux services professionnels. (“BigCorp dispose de 2 millions de dollars pour la recherche sur la chaîne de blocs. Soumissionnons là-dessus, et affecter seulement quelques personnes du développement principal si nous gagnons. ”)

A MON HUMBLE AVIS, fixer le revenu brut comme un KPI principal encourage la réflexion à court terme bâclée, la chasse aux baleines et les analyses de rentabilisation fictives. C’est pourtant le premier KPI proposé par de nombreuses équipes de direction.

Au lieu de cela, je recherche des métriques qui sont interfonctionnelles, suivre la valeur telle que les clients la perçoivent au lieu de nos tableaux de bord des revenus, et nous pousser à nous poser de sérieuses questions fondées sur les données. («Si le taux de désabonnement est en hausse, que nous disent nos données réelles sur les clients réellement perdus – au-delà de nos propres biais de récence et anecdotes?») Difficile de faire les choses correctement en 15 minutes. Nous devons être humbles, expérimentaux et intellectuellement honnêtes lorsque nous proposons des indicateurs à l’échelle de l’entreprise.

[2] Les KPI les plus visibles proviennent d’entreprises axées sur le consommateur

La plupart d’entre nous ont vu Mesures de pirate, Trafic marketing qualifié, ou Score net du promoteur. Celles-ci proviennent souvent d’entreprises technologiques de consommation visibles et crédibles avec des noms familiers et des volumes de transactions élevés. Mais je trouve qu’ils ne correspondent pas bien aux entreprises. De nombreuses hypothèses B2C sous-jacentes ne fonctionnent pas pour le B2B:

• L’acheteur est l’utilisateur
• Les décisions d’achat sont prises rapidement en fonction de quelques messages ou touches
• Les produits sont faciles à essayer ou à tester avant l’achat
• Nous pouvons interviewer des centaines de prospects sans mettre un frein aux efforts de vente actuels
• Notre audience est suffisamment large et toute vente individuelle suffisamment petite pour que nous puissions y participer. expériences de tarification ou de messagerie ou de conditionnement sur des clients en direct

Par exemple, la plupart des entreprises de consommation sont profondément analytiques sur les coûts d’acquisition de clients (CAC). Cela est logique lorsque la plupart des dépenses sortantes se font via le marketing (et non les ventes sur le terrain) et que nous pouvons isoler des campagnes, des messages ou des canaux avec un volume suffisant pour calculer avec précision le CAC. (Fitbit a vendu 28 millions d’unités avant d’être acquis, après avoir testé des centaines de campagnes marketing distinctes.)

Les cycles de vente d’entreprise sont de 6 à 18 mois, avec des dizaines de contacts et de contributions de chaque département. Ainsi, CAC pourrait être le total de nos dépenses Ventes + Marketing + Support réparties sur 30 ou 50 nouveaux clients par an. Quiconque interagit avec les prospects revendiquera une partie de notre succès. De même, la plupart des départements soutiennent les clients / utilisateurs actuels – ce qui rend déraisonnable coûts fixes versus coûts variables. Nous avons besoin de mesures qui correspondent à notre audience et à notre cycle économique – et reflètent idéalement la valeur client plutôt que nos résultats financiers.

Alors, où les gens B2B / Enterprise devraient-ils commencer?

Même si je ne crois pas aux KPI génériques, j’ai quelques suggestions de points de départ. Au niveau du large portefeuille, nous devons suivre les KPI qui nous aideront à suivre la valeur réelle du client, à repérer les tendances suffisamment tôt pour réagir et à éviter les mesures organisationnelles cloisonnées qui poussent les problèmes vers un autre département. (Nous avons tous entendu les cris lorsque le marketing et les ventes ont des KPI mal alignés: “Le marketing a généré 17% de prospects qualifiés de plus ce trimestre, dépassant notre objectif, même si les ventes n’ont pas pu fermer une porte de grange” répondu par «Le marketing pense que toute personne qui brouille un miroir est qualifiée. Les ventes rejettent la moitié de ce qu’elles nous envoient. Détournons leur budget vers plus de représentants sur le terrain. “)

De plus, dans la plupart des ventes d’entreprise, les acheteurs et les utilisateurs sont des personnes différentes. Les appels d’offres, les comités de sélection des fournisseurs et les services d’achat nous distraient de la façon dont nous aidons les utilisateurs finaux réels. Et presque tous les logiciels (offres) sont passés de licences perpétuelles à des abonnements annuels. Les revenus initiaux deviennent donc moins importants que les renouvellements et les ventes incitatives («Atterrir et agrandir»). Nous sommes dans une relation à long terme avec nos acheteurs et utilisateurs, où nous devons démontrer la valeur mensuellement ou trimestriellement, pas seulement lors du renouvellement annuel du contrat.

TTV: Time-to-Value

Je suggère souvent un KPI de démarrage autour time to value (TTV): mesure du nombre de jours entre le moment où un client s’inscrit à notre produit / service et obtient d’abord la valeur de base que nous offrons. Si nous sommes censés gérer le programme 401 (k) des employés d’une entreprise, combien de semaines après la facturation leur premier employé changer une retenue sur la paie? Si nous aidons les fabricants à accélérer leurs chaînes de montage, combien de mois d’analyse avant voir plus de widgets sortir de leurs convoyeurs? Si nous offrons aux détaillants des informations sur l’apprentissage automatique sur les tendances des produits, quand cela commence-t-il de brillants analystes stimulent les ventes réelles en magasin? Si notre application d’évaluation du crédit pour les fournisseurs de commerce électronique est censée réduire les faux positifs et rejeter moins d’achats légitimes, sa mise en œuvre prend-elle six mois? Si nous proposons une meilleure sélection des qualifications de vente, quand notre client voit-il pour la première fois augmentation des revenus attribuable à notre processus? Notez que de bons indicateurs de rentabilité nous obligent à identifier exactement le moment où les clients payants obtiennent réellement de la valeur de notre part, pas seulement quand ils nous paient.

Le temps d’attente ici est du temps perdu. De l’argent gaspillé. Un cycle d’installation de 90 jours signifie que nos clients ont payé les 3/12 de l’année sans aucun avantage. Et nous risquons de décourager nos champions côté acheteur, ou de ne jamais faire fonctionner nos produits.

Cependant, la collecte et le partage constants de nos chiffres réels peuvent nous amener à réfléchir clairement et de manière transversale. Si les douze clients que nous avons signés au quatrième trimestre ont mis en moyenne 65 jours pour réaliser ce que nous avions promis, nous pouvons disséquer chaque chronologie individuelle. En moyenne 8 jours d’attente pour les signatures de contrat et NDA? 15 jours dans leur file d’attente informatique pour accéder au système? 3 mois pour les connecteurs logiciels promis mais non terminés? 5 semaines pour planifier et faire voler notre seul formateur vers leurs 4 sites? Exercice d’incendie de dix jours pour créer des références uniques pour la comptabilité et les opérations qui correspondent au logiciel non standard que nous avons créé pour une offre spéciale? L’exploration d’événements réels et de chronologies réelles permet de mettre en évidence de vrais problèmes. Nous devons regarder les faits en face.

Et cela nous aide à réfléchir de manière créative aux améliorations. Pourrions-nous soumettre plus tôt les demandes informatiques d’accès au système client ou réduire les types d’accès dont nous avons besoin? (Peut être.) Pourrions-nous former un deuxième instructeur sur place? (Peut être.) Pourrions-nous créer un assistant d’installation qui réduit la configuration manuelle et réduit les appels de support? (Peut être.) Pourrions-nous corriger le bogue de connexion qui bloque souvent l’accès des utilisateurs? (Peut être.) Pourrions-nous retarder le paiement des commissions pour les offres vendues avant la sortie du logiciel, ou donner une pré-approbation produit / ingénierie sur les offres non standard? (Probaby devrait.) C’est ici que la collaboration interfonctionnelle porte ses fruits.

Une fois que nous comprenons la situation actuelle, cela façonne un OKR plus formel: «Réduire le Time-To-Value moyen des clients de 65 jours à 55 jours d’ici la fin du T2». Il n’est pas surprenant que TTV plus rapide plaise aux clients et nous fasse également économiser de l’argent. Peut-être débloque notre pipeline d’intégration.

Clients inactifs?

Un autre KPI de démarrage pourrait être clients inactifs: comptes d’entreprise payés où aucun utilisateur ne s’est connecté à notre système au cours des dernières semaines. (Choisissez une durée pertinente pour votre produit / service.) Si nous sommes une plate-forme d’analyse avec 90 entreprises clientes, combien de comptes payants avaient aucun utilisateur n’a fait d’analyse au cours des deux dernières semaines? Si notre référentiel d’images en ligne aide les équipes marketing à localiser les images des garanties, quelles entreprises vous n’avez pas cherché de photos ce mois-ci? Si notre base de données sur les interactions médicamenteuses indésirables aide les sociétés pharmaceutiques à détecter rapidement les problèmes, que les acteurs de Big Pharma nous paient, mais n’avez pas regardé nos données récemment? Si nous proposons des enquêtes en ligne, quelles équipes de marketing produit n’a pas répondu à une enquête au dernier trimestre?

C’est le revers du Time-To-Value, et peut mettre en évidence les problèmes côté client bien avant le renouvellement. (Si le client X s’est calmé au cours du mois 3 de notre abonnement annuel, nous avons 8 ou 9 mois pour résoudre ce problème et regagner le contrat de l’année prochaine.) C’est également une chance d’identifier rapidement le produit ou les défis concurrentiels: nous devrions appeler de manière proactive pour comprendre ce qui se passe. Nous générerons des réactions de niveau C intéressantes en présentant la liste des clients actuellement inactifs lors de la réunion de direction de chaque semaine.

Clients inactifs peut être une mesure médiocre pour votre entreprise. Cela ne fonctionnera pas bien avec les produits basés sur l’API si le système client extrait de nouvelles données chaque minute et que personne ne les regarde. Ou pour les logiciels d’analyse de sécurité, car les intrusions et les alertes peuvent être sporadiques. Ou des offres d’assurance, où les clients espèrent ne jamais avoir à déposer de réclamation. Appliquez votre propre jugement. Mais c’est plus utile que de simplement regarder les revenus trimestriels et de réfléchir à la façon de les augmenter.

Octet sonore

Les KPI utiles reflètent la valeur réelle du client, poussent notre réflexion et aident à aligner les objectifs du département. Ce sont des premiers aperçus de la performance de nos utilisateurs / acheteurs. Mais nous devons faire un vrai travail pour les sélectionner, puis répéter à mesure que nous apprenons. Une taille unique ne convient pas à tous; la copie à partir d’une autre entreprise peut être contre-productive.

Crédits photo: bateau pirate par Austin Neill sur Unsplash, bureau vide par Lowie Vanhoutte sur Unsplash.