La gestion des produits n’est pas la gestion de projet


En tant que chef de produit, il est facile de se laisser prendre au mauvais travail. Avec autant de temps et d’énergie livraison d’excellents produits, les exigences de la gestion de projet créent souvent un centre de gravité difficile à échapper, même pour les chefs de produit les plus expérimentés.

Mais les chefs de produit les plus performants savent rester concentrés sur ce qui compte le plus. Ils comprennent que si les équipes de mise sur le marché sont toujours à la recherche de soutien, personne ne se demande nécessairement si c’est le bon produit en premier lieu. C’est le travail du chef de produit.

En d’autres termes, la gestion des produits ne consiste pas à s’assurer que les produits sont livrés à temps – il s’agit de comprendre les besoins du client et de définir le bon produit pour y répondre. La très meilleur les chefs de produits savent aussi évangéliser en interne. Ils sont passés maîtres dans l’art de partager des idées à travers l’organisation et d’aider tout le monde à comprendre le produit qu’ils construisent et pourquoi.

La meilleure façon de devenir un grand chef de produit est de se concentrer sur les bases:

Écoutez constamment

Il n’y a pas de meilleur indicateur du succès d’un chef de produit que le temps qu’il passe à parler avec les clients actuels et potentiels. Les grands chefs de produit passent autant de temps qu’ils le peuvent (idéalement, au moins la moitié de leur temps, bien que je réalise que c’est ambitieux) pour se connecter avec les clients et écouter ce qu’ils ont à dire. Ils savent également comment éplucher l’oignon et plonger vraiment profondément avec les clients pour comprendre les problèmes qu’ils essaient de résoudre. Cela peut varier selon le secteur – la plupart des chefs de produit B2B discutent plus régulièrement avec leurs clients que les chefs de produit B2C, mais l’impact de ces commentaires sur les entreprises B2C peut souvent être plus important.

La première étape est en train de tailler le temps: bloquez le temps sur votre calendrier et respectez-le. C’est plus facile à dire qu’à faire, bien sûr, mais l’établissement d’une routine et d’un flux de travail est essentiel. L’un de nos chefs de produit a développé un ensemble de hacks pour faciliter ce processus, notamment en ayant un objectif d’apprentissage pour les conversations clients au lieu d’un agenda, en envoyant des e-mails à partir de votre e-mail personnel au lieu d’un fournisseur de services de messagerie et en utilisant une application d’agenda pour éviter la planification va-et-vient. Sans un flux de travail facile, tout ce temps que vous avez prévu pour parler aux clients est rapidement embourbé dans le travail administratif ou, pire, est simplement ignoré – et cela ne suffira pas.

Chez Amplitude, l’équipe produit fixe des objectifs pour le nombre de conversations clients par semaine, puis suit les progrès par rapport à cet objectif. De plus, nous nous assurons que chacun de nos «modules» de produit a deux à trois partenaires de développement client que l’ensemble du module, y compris les ingénieurs, rencontre toutes les deux à trois semaines. Enfin, nous partageons des idées de produits et des simulations directement avec ces partenaires de développement client pour leurs commentaires, qu’ils sont ravis de fournir – en fait, parfois, ils laissent même des commentaires sur les commentaires des autres.

Deuxième étape pose des questions intelligentes qui mènent à des réponses significatives. Voici comment vous vous retrouvez sous la surface et exploitez ce qui motive réellement vos clients. Une approche éprouvée consiste à demander «pourquoi» cinq fois. Essentiellement, lorsque vous cliquez de plus en plus profondément, vous passez au-delà des symptômes et allez au cœur du problème.

Mais «pourquoi» seul ne vous mènera que si loin. Pour vraiment comprendre vos clients, vous avez besoin d’une vue à 360 degrés de leur monde. Laissez votre client diriger la conversation et continuez à explorer jusqu’à ce que vous compreniez vraiment la cause profonde de son problème ou de son point douloureux. Les grands chefs de produit ne se contentent pas de lire un questionnaire, mais entrent dans ces conversations depuis un lieu de curiosité.

Mesurer religieusement

Parler aux clients est essentiel pour comprendre comment créer le bon produit, mais les conversations seules ne suffisent pas. Bien qu’ils fournissent une profondeur importante, une large visibilité est également importante, d’autant plus qu’une entreprise se développe et que la base d’utilisateurs se diversifie.

C’est pourquoi nous avons des analyses de produits. Dans un monde où les données sont la voix de vos utilisateurs à grande échelle, le logiciel d’analyse de produit est le traducteur. Il vous aide à comprendre ce que les utilisateurs essaient collectivement de vous dire à travers leurs actions, et il n’y a vraiment aucun autre moyen d’obtenir cette idée, même à une échelle relativement modeste.

Mais les grands chefs de produit comprennent qu’il ne suffit pas d’acheter simplement un logiciel d’analyse et de le brancher sur le produit. Sans contexte, toutes les données vous diront que certaines actions spécifiques se sont produites dans l’application – pas Pourquoi ils l’ont fait ou si l’action a eu l’effet escompté, juste que cela s’est produit.

D’où vient le contexte supplémentaire? Parler aux clients. Plus vous avez de conversations, meilleure est votre lecture sur le comportement des utilisateurs et plus il est facile de relier les points entre l’analyse et l’intention.

Intuit est l’un de nos plus anciens clients. Nous travaillons maintenant avec trois unités commerciales différentes chez Intuit, et il a réussi à créer une culture de démocratie proactive des données en utilisant Amplitude qui a permis à Intuit de devenir un leader dans l’innovation de produits. Mais cela n’est clairement pas arrivé du jour au lendemain.

Lorsque Intuit a initialement lancé une fonctionnalité de facturation dans son produit de comptabilité Quickbooks, elle n’a pas obtenu le résultat souhaité. La majorité de ses clients n’envoyaient pas leurs factures pour être payés à temps, ce qui est un gros problème. En discutant avec ses clients, Intuit a découvert que le flux de travail n’était pas optimisé pour Gmail, qui compte plus d’un milliard d’utilisateurs dans le monde. L’équipe Intuit a utilisé ces informations pour développer et lancer un plug-in Gmail qui a immédiatement amélioré le taux auquel les clients sont payés ainsi que leur expérience dans Quickbooks.

Évangéliser en interne

Bien qu’il soit essentiel d’acquérir une compréhension approfondie des clients, il n’a de valeur que lorsqu’il est partagé. N’oubliez pas que votre travail n’est pas de créer le produit, c’est de fournir à ces équipes les informations dont elles ont besoin pour le concevoir correctement.

Pour cette raison, les chefs de produit doivent apprendre à devenir des évangélistes experts. Cela signifie passer beaucoup de temps à communiquer en interne au sein de l’équipe de développement de produits, des ingénieurs, des concepteurs et d’autres chefs de produit. Chez Amplitude, notre organisation produit ne se contente pas de présenter aux réunions d’entreprise, mais partage également des notes après chaque appel client dans un canal Slack dédié afin qu’elles puissent être lues par l’ensemble de l’organisation produit. L’objectif est de définir clairement le problème que le produit cherche à résoudre.

Je ne saurais trop insister sur l’importance de cette évangélisation.
Souvent, c’est encore plus important que de définir la solution elle-même. C’est parce que si les gens comprennent très bien le problème, il y a de fortes chances qu’ils trouveront eux-mêmes la solution optimale et trouveront même parfois des moyens innovants d’y arriver.

C’est en partie pourquoi nous divisons notre organisation de produits en «modules», de petites équipes qui travaillent en étroite collaboration avec nos clients pour résoudre un problème ou une fonctionnalité spécifique. Ils travaillent sur un maximum de 12 semaines et varient en taille entre une et cinq personnes, mais pas plus de cinq. Ils comprennent généralement un chef de produit, un concepteur, un responsable technique et un ingénieur, bien qu’ils puissent parfois être simplement chef de produit, ingénieur et concepteur. Notre équipe de direction des produits identifie les problèmes fondamentaux que nous voulons résoudre pour les clients et les utilise pour définir notre «feuille de route des problèmes», puis nous alignons nos modules sur cela. Les modules proposent ensuite des solutions innovantes pour résoudre ces problèmes. L’ensemble du paquet Taxonomy que nous avons publié en septembre est issu de ce processus.

Boucles de rétroaction

Et cela souligne peut-être la leçon la plus importante de toutes: il n’y a pas de définition du problème et d’appeler cela un travail bien fait. Les grands chefs de produit développent continuellement leur compréhension du problème en discutant avec les clients, en mesurant la façon dont ces clients utilisent le produit et en évangélisant ces informations à l’ensemble de l’équipe. Au lieu de chercher la ligne d’arrivée, ils créent des boucles de rétroaction entre les produits et leurs clients et font tout leur possible pour le faire fonctionner.

La gestion de projet, bien sûr, est une composante du travail du chef de produit, mais ce n’est pas l’objectif. Trop souvent, les chefs de produit passent leur temps à créer des diagrammes de Gantt, à rédiger des spécifications et à se soucier des flux de travail, au lieu de se focaliser sur les problèmes des clients, d’étudier les données des clients et d’articuler ces informations au sein de l’entreprise.





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