La mentalité de coaching

Au cours des derniers mois, SVPG a publié plusieurs articles sur le coaching de chefs de produit. Beaucoup d’entre eux se sont concentrés sur la façon de cultiver le bon état d’esprit PM: des choses comme le centrage sur le client, la véritable collaboration et la pensée comme un propriétaire plutôt qu’un employé, pour n’en nommer que quelques-uns.

Dans cet article, je voudrais me concentrer non pas sur l’état d’esprit du PM, mais plutôt sur l’état d’esprit nécessaire du entraîneur.

Un mauvais état d’esprit peut vous conduire à appliquer ces outils de manière à saper leur intention. Par exemple, vous pouvez vous engager à avoir des entretiens 1: 1 réguliers avec chacun des membres de votre équipe, mais si ces réunions consistent principalement à répartir et à hiérarchiser les tâches, elles ne sont pas utiles, voire nuisibles comme outil de coaching.

Un état d’esprit de coaching fournit une base de intention. C’est le cadrage qui oriente votre application des techniques de coaching, et votre principe directeur pour agir et prendre des décisions autour du développement d’une équipe.

Si vous êtes un coach ou un manager expérimenté, vous avez peut-être déjà développé votre propre ensemble de principes. Sinon, ou si vous êtes nouveau dans la gestion, ou si vous êtes responsable du développement d’un nouveau manager, cet article tente de décrire les directives les plus importantes pour le coaching et la gestion.

(1) Le développement des personnes est seule partie la plus importante de votre travail

Il est étonnant et désolant de constater que peu de gestionnaires souscrivent réellement à ce principe. La plupart disent les bonnes choses sur l’importance de l’équipe, mais leurs actions racontent une histoire très différente. Ils considèrent leur responsabilité vis-à-vis des résultats globaux des produits comme leur tâche la plus importante et traitent leurs équipes comme un moyen de parvenir à une fin.

Si vous êtes gestionnaire, vous devriez dépenser plus de votre temps et de votre énergie à coacher votre équipe. Cela signifie consacrer de réels efforts à des choses comme évaluer votre équipe, créer des plans de développement et les aider activement à s’améliorer et à se développer.

Vous devez mesurer la performance de votre propre travail sur les succès des membres de votre équipe, encore plus que le succès de vos produits.

(2) Vous obtenez les meilleurs résultats en responsabilisant vos employés, pas en les microgérant

De nombreux nouveaux managers voient leur travail comme le moteur de la liste des tâches de leur équipe. Cela peut se traduire par quelques succès tactiques à court terme, mais votre produit n’atteindra jamais son potentiel si l’équipe n’est invitée qu’à exécuter vos idées et vos actions. Plus important encore, il vous sera très difficile de conserver des gens forts quand ils ont si peu le sentiment d’appartenance à leur travail.

L’autonomisation signifie la création d’un environnement dans lequel votre personnel peut s’approprier les résultats et pas seulement les tâches. Cela ne veut pas dire Moins la gestion, cela signifie mieux la gestion. Vous devez prendre du recul pour créer cet espace, tout en intervenant pour supprimer les obstacles, clarifier le contexte et fournir des conseils.

N’oubliez pas que nous avons besoin d’équipes de missionnaires et non d’équipes de mercenaires.

(3) Vos propres insécurités peuvent étouffer le développement de votre équipe

Les gestionnaires en situation d’insécurité ont particulièrement du mal à responsabiliser les gens. Le manager peu sûr de lui est tellement inquiet d’être reconnu pour sa contribution, qu’il peut voir le succès de son équipe comme une menace à cette reconnaissance, plutôt que la confirmation de sa contribution. Ils peuvent y faire face en contrôlant étroitement le fonctionnement de l’équipe ou en contrôlant la visibilité de l’équipe par rapport au leadership. Les mauvais managers peuvent saper activement leur propre équipe.

Soyez conscient de vos insécurités et comprenez comment votre comportement peut interférer avec l’autonomisation de votre équipe. Cet article fournit des techniques qui pourraient vous aider.

Je veux être clair qu’il ne s’agit pas d’être arrogant. Au contraire, l’arrogance elle-même est souvent une manifestation d’insécurité. La plupart des bons managers ont un bon niveau d’humilité et explorent et travaillent toujours pour améliorer leurs propres performances et leur croissance. Ils peuvent ressentir ces sentiments sans microgérer ni miner leur équipe.

(4) Vous devez cultiver activement divers points de vue

Un gestionnaire peu sûr peut supprimer des opinions différentes des siennes. Cela entrave évidemment le développement de l’équipe, mais cela étouffe également son efficacité en tant que leader. Les bons leaders savent qu’ils obtiendront les meilleurs résultats lorsqu’ils seront en mesure de considérer divers points de vue. Ils savent également qu’ils n’ont pas le monopole des bonnes idées et que les meilleures peuvent provenir des autres membres de l’équipe.

Nourrir une équipe qui tient compte de divers points de vue commence par le processus d’embauche où vous considérez votre équipe comme un portefeuille de forces et d’expériences. Il continue en créant un espace où des points de vue alternatifs peuvent s’épanouir. Dans certains cas, cela signifie habiliter un chef de produit à aborder son travail d’une manière différente de la vôtre. Dans d’autres, cela signifie recueillir une diversité d’opinions afin que vous puissiez prendre la meilleure décision.

Notez que je ne vous suggère pas d’encourager consensus d’opinion au sein de votre équipe. En tant que gestionnaire, vous aidez plutôt votre équipe à apprendre à prendre de bonnes décisions en collaboration, en tirant parti des compétences et de l’expertise de chaque personne.

(5) Cherchez constamment des moments d’enseignement pour guider vos gens à atteindre leur potentiel

La plupart des gens ne sont pas conscients de leur propre potentiel. En tant qu’entraîneur, vous êtes en mesure de les aider à le voir.

Pour atteindre son potentiel, il faut surmonter l’adversité. En tant qu’entraîneur, vous êtes toujours à la recherche d’opportunités qui encouragent vos collaborateurs à dépasser leur zone de confort. Faites preuve de jugement pour évaluer correctement les opportunités pour la personne et la zone de développement. Vous ne devriez pas demander à quelqu’un d’essayer quelque chose pour lequel vous savez qu’il n’est pas prêt, mais vous devez trouver des choses qui créent un certain inconfort. C’est en poussant à travers l’inconfort que les gens surmontent leurs peurs et réalisent de quoi ils sont capables.

Atteindre le potentiel ne signifie pas seulement combler les lacunes dans les compétences. Cela signifie également reconnaître et développer les forces inhérentes. Ceci est particulièrement important pour les chefs de produit plus chevronnés qui ont déjà une bonne compréhension du travail.

(6) Vous devez continuellement gagner la confiance de votre équipe

Aucun de vos efforts de coaching ne sera efficace sans confiance. Ce n’est pas quelque chose que vous pouvez exiger ou espérer se produire de lui-même. Elle vient de la démonstration constante par vos actions de votre véritable engagement pour leur réussite et leur développement.

Bien sûr, il est important que vous souteniez les membres de l’équipe à la fois en privé et en public. Il est encore plus important d’être honnête avec eux dans les louanges et les critiques. Ne vous retenez pas si quelqu’un se porte particulièrement bien. De même, ne colorez pas les zones à enrober qui doivent être améliorées. N’oubliez pas de louer publiquement, mais critiquez en privé.

J’ai trouvé que cela aide à établir un rapport personnel et une confiance en partageant certains de vos propres défis personnels. La confiance vient également de l’expression d’un véritable intérêt pour la personne en tant que personne, et pas seulement en tant que membre de l’équipe. Bien sûr, vous devez faire preuve de jugement ici et ne pas forcer ou vous insérer là où vous ne le souhaitez pas. Cela dit, j’ai toujours constaté que la confiance augmente chaque fois qu’une relation de travail est humanisée.

(7) Vous devez avoir le courage d’agir lorsque quelqu’un ne s’entraîne pas

Parfois, malgré tous vos efforts, vous ne pouvez pas trouver un chemin pour qu’un membre de l’équipe réussisse. Lorsque vous atteignez ce point, il est important que vous agissiez de manière décisive.

Pour de nombreux managers, c’est le principe le plus difficile à suivre. Le coaching concerne le développement, vous envisagez donc nécessairement les problèmes des gens comme des opportunités de développement. Plus que cela, dire à quelqu’un qu’il ne s’entraîne pas est l’une des conversations les plus douloureuses que vous puissiez avoir. Il est beaucoup plus facile de l’éviter complètement et de passer au travers.

Cela vous blesse, votre équipe et la personne elle-même. Premièrement, vous passez probablement beaucoup plus de temps sur cette personne que vous ne le devriez, au détriment des autres. Vous signalez également au reste de l’équipe que vous êtes prêt à tolérer la médiocrité tout en leur demandant de travailler dur, un moyen fiable de saper la confiance et de tuer la motivation. Enfin, la personne ayant un problème de performance n’a pas la possibilité de passer à une autre situation où elle peut avoir une meilleure chance de réussir.

Notez que je ne suggère pas que vous soyez cavaliers sur le licenciement ou le transfert de personnes dans des emplois différents. Vous devez toujours traiter ces décisions très au sérieux. Je dis cependant que lorsque vous savez, n’attendez pas. Vous ne rendez service à personne.

J’ai eu la chance au début de ma carrière de travailler pour une entreprise profondément attachée aux valeurs du coaching. Les fondateurs ne se sont pas contentés de «parler» du développement de l’équipe, ils ont pris chaque jour de vraies mesures qui ont communiqué leur engagement envers ces idéaux, les inscrivant fermement dans la culture de l’entreprise. Cela signifiait que, au fur et à mesure que je prenais de plus en plus de responsabilités de gestion et de leadership, j’avais un cadre solide pour aborder mon travail, et j’ai fait ma part pour transmettre les idées à la fois par des mots et des actions.

Malheureusement, aujourd’hui, la plupart des entreprises ne sont pas tellement engagées dans le coaching et le développement de leurs employés, et vous devrez peut-être être celui qui modèle cette approche. Cela commence par une compréhension claire et un engagement envers un état d’esprit de coaching solide.