La parabole de Frank de Boer – Évolution, pas révolution dans la constitution d’équipes de produits


La parabole

Le 26 juin 2017, l’équipe de football anglaise Crystal Palace a annoncé avec enthousiasme la nomination du grand défenseur néerlandais Frank de Boer comme nouveau manager. Certes, il rejoignait après un sort décevant en Italie, mais son succès avec les champions néerlandais, Ajax, avec qui il a remporté la Ligue des champions quatre fois de suite, a été annoncé comme le modèle de sa vision au Crystal Palace. Il a annoncé qu’il prendrait une équipe intermédiaire et les transformerait en une équipe bourdonnante basée sur la possession imitant les nobles idéaux de Total Football.

Il a été licencié quatre matchs au cours de son mandat – la plus courte période de tous les managers de l’histoire de la Premier League.

Frank de Boer a été licencié en tant que manager de Crystal Palace après seulement quatre matchs

Alors, qu’est-ce-qu’il s’est passé?

De Boer était arrivé avec la promesse de livrer «évolution – pas révolution». Il allait sur une période de temps façonner l’équipe qui avait terminé un maigre 14e (sur 20 équipes) l’année précédente en une équipe à l’aise avec des tactiques plus avancées. Lui et les propriétaires du club ont défendu ce plan lors de plusieurs conférences de presse et l’ont défini comme la feuille de route d’un projet à long terme. Cependant, pour une multitude de raisons, la direction n’a recruté que deux nouveaux employés pour aider à cette évolution, et De Boer a plutôt opté pour la révolution plutôt que pour l’évolution et a essayé d’imposer un système aux joueurs qui n’étaient tout simplement pas construits pour cela. Le résultat a été la perte de quatre matchs au trot, sans un seul but marqué – le pire départ de l’équipe en 93 ans!

The Product Connect

Alors, comment cela se rapporte-t-il à l’élaboration et à la gestion des produits? Si vous construisez une équipe à partir de zéro, il peut être facile de mettre en œuvre de nouvelles idées et méthodologies. Si les chevilles ne rentrent pas dans les trous, vous en trouverez d’autres qui le feront. Cependant, dans la plupart des cas, en tant que chefs de produit et constructeurs de produits, vous n’aurez pas cet avantage. Au lieu de cela, comme De Boer, vous parachuterez probablement dans des organisations existantes avec des équipes et des méthodes de travail existantes. Et à moins que l’organisation pour laquelle vous travaillez soit très accommodante ou ait des ressources infinies à revendre, la probabilité que vous serez autorisé à apporter des modifications en gros aux structures d’équipe n’est presque rien.

Au lieu de cela, il vous sera demandé de mettre en œuvre votre vision tout en vous contentant des ressources existantes. Dans de nombreux cas, ces ressources peuvent être des chevilles multi-formes pour votre vision ronde. Vous voudrez peut-être implémenter différentes méthodologies telles que Agile ou Kanban ou Scrum, mais les équipes à votre disposition peuvent ne pas être bien familiarisées avec ces styles. Pire, ils ne sont peut-être pas tous d’accord.

Constitution d’une équipe produit évolutive

Étant donné que vous ne pourrez peut-être pas changer tout ce que vous voulez du jour au lendemain, quelles autres options avez-vous? Jeter l’éponge et sauter le bateau? Ou déclencher une tempête et exiger que tous vos besoins soient satisfaits? Personnellement, je recommanderais un mélange des approches suivantes:

  • Comprenez votre équipe: Une taille unique ne convient pas à tous! L’une des erreurs de base que les gens font en essayant de pousser les processus est de ne pas comprendre les forces et les limites des équipes avec lesquelles ils travaillent. Si les choses ne cliquent pas, il y a de la frustration et des jeux de blâme. Au lieu de cela, essayez de cartographier les différentes forces et faiblesses de votre équipe, ainsi que celles des différentes méthodologies que vous souhaitez utiliser. Chacun requiert des compétences spécifiques en termes de propriété, d’indépendance et de rapidité. Trouvez le cadre qui convient le mieux à votre équipe, et non l’inverse.
  • Apportez les «balises»: L’une des meilleures façons d’évangéliser vos idées n’est pas à travers vous-même, mais à travers les membres de l’équipe produit que vous amenez et qui connaissent bien les méthodologies que vous souhaitez mettre en œuvre. Ces personnes deviennent les «balises» exemplaires sur le terrain pour inspirer et conduire les équipes. Pensez à de grands managers dans n’importe quel sport et vous remarquerez une tendance à intégrer des joueurs en qui ils ont confiance et qui imiteront leur style.
  • Evolution constante: Au lieu de grands changements en gros, concentrez-vous sur des améliorations progressives. Cela peut se faire par le biais d’ateliers de perfectionnement réguliers, d’examens en équipe et de la diffusion continue de votre vision des produits et des processus. Cela vous aidera également à identifier les parties de l’équipe produit qui ne fonctionnent pas bien et à apporter des modifications progressives.

Conclusion

Lors de la construction d’un produit, le processus finit souvent par être aussi important que la vision qu’il essaie de réaliser. Cependant, à moins que vous ne travailliez dans une startup, le type de ressources auxquelles vous avez accès est souvent limité. Dans ces cas, il est extrêmement important d’évaluer clairement le meilleur processus en fonction de l’équipe produit que vous avez à portée de main, de commencer à aller de l’avant, d’évaluer continuellement vos progrès et d’évoluer progressivement vers une révolution.





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