La pente glissante du développement axé sur les ventes |


La plupart des sociétés de produits ont quelques éléments dans leurs feuilles de route qui sont spécifiquement destinés aux clients individuels – j’appelle ces ventes ponctuelles. Mais il est facile pour les entreprises B2B / entreprises de tomber dans un modèle de développement axé sur les ventes où majorité du travail est pour les clients individuels – affamé le produit de base de l’innovation, de nouvelles fonctionnalités, des améliorations de la qualité et de la résilience technique. J’ai parlé à des dizaines de sociétés de logiciels qui ne savent pas comment elles sont arrivées ici, ou qui ne reconnaissent pas encore le problème qu’elles rencontrent, donc ce message nous fait passer progressivement des meilleures intentions aux “Nous sommes trop occupés pour améliorer notre produit de base ou pour conquérir de nouveaux clients.”

Le résultat final peut être une frustration, des produits peu inspirants, une baisse de rentabilité et une incapacité à faire croître l’entreprise. Pour y remédier, la gestion des produits doit aider les dirigeants à comprendre l’impact collectif de nombreux choix individuels, afin que l’organisation puisse prendre des mesures claires. Creusons…


Premièrement, une importante distinction que je fais entre sociétés de produits et sociétés de services professionnels:
Sociétés de produits construire des produits standardisés emballés qu’ils peuvent vendre de très nombreuses fois à de très nombreux clients avec peu ou pas de personnalisation – ce qui leur permet de vendre chaque unité pour beaucoup moins que ce qu’il en coûte pour construire. Les sociétés de produits se concentrent sur l’atteinte d’un seuil de rentabilité, après quoi chaque vente incrémentielle représente une marge de 90% +. (Par exemple, ils peuvent dépenser 8 M $ / an pour fournir des licences d’entreprise de 50 000 $ / an tant qu’ils atteignent le seuil de rentabilité de 160 clients.) Les sociétés de produits essaient de concevoir l’intégration et la personnalisation à forte intensité de main-d’œuvre et ne prennent pas en charge plusieurs versions antérieures.
Entreprises de services professionnels prendre en charge des projets pour des clients individuels et évaluer chaque engagement pour la rentabilité: coût plus 50% ou 70% ou 100% de marge. Une bonne estimation et une équipe technique occupée sont les clés du succès. Entreprises de services gagner plus d’argent lorsque les clients veulent quelque chose de spécial ou de différent, car ils facturent leurs efforts et prospèrent sur les demandes de changement. Chaque client peut obtenir un logiciel unique et payer le coût total de la prise en charge de ces éléments uniques au fil du temps. Les entreprises de services commencent souvent – mais rarement finissent – à créer des produits reproductibles, car elles retirent à plusieurs reprises leurs équipes de produits pour travailler sur de nouveaux projets personnalisés qui génèrent des bénéfices immédiats.

Donc je vois les sociétés de produits réussissent en expédiant des produits standardet vendre ces bits identiques plusieurs fois à de nombreux clients. je vois les entreprises de services professionnels réussissent en proposant des projets personnalisés et de marquer le temps de leurs développeurs. Mais les éditeurs de logiciels d’entreprise axés sur les ventes tombent souvent sur un modèle mixte: facturer des prix trop bas pour les travaux semi-personnalisés qui consomment de plus en plus de leur équipe de développement jusqu’à ce qu’ils ne puissent pas prendre en charge de nouveaux clients. Et ils n’atteignent pas le seuil de rentabilité, car les travaux ponctuels sont financés par les revenus de licence.

Cela peut se produire progressivement, de manière invisible, sans que personne ne remarque l’impact cumulé de nombreux engagements ponctuels apparemment modestes sur les feuilles de route des produits et les priorités générales en matière d’ingénierie. Dit de façon plus colorée, les ventes ponctuelles sont du crack: du plaisir, des habitudes et des explications à peine plausibles pour expliquer pourquoi chaque accord est le dernier pour lequel nous ferons un travail personnalisé.

À la base, il s’agit de l’économie des produits et de l’incapacité des sociétés de produits axées sur les ventes à se développer, même si cela peut être décrit comme un concours entre les gens des produits et les équipes de vente.

Une grande pensée, en plusieurs étapes. Décomposons donc ceci en:

  1. Comment le produit / l’ingénierie fait des compromis sur la feuille de route
  2. Décrire un «accord spécial d’entreprise, qui a juste besoin de cette petite chose»
  3. L’impact cumulatif sur les clients et les trimestres
  4. Que faire?

[1] CARTOGRAPHIE ET ​​ÉCHANGES DE PORTEFEUILLE FONDÉS SUR LE PRODUIT

Les bons chefs de produit savent que nous ne pouvons pas investir toutes nos équipes de développement toujours aussi rares dans de nouvelles fonctionnalités, ou uniquement dans des améliorations de la qualité, ou uniquement dans une conception orientée utilisateur, ou uniquement dans le retrait d’une dette technique. Nous devons maintenir nos produits en bonne santé avec un mélange d’investissements dans chaque catégorie.

Une fois que nous avons trouvé un ajustement produit / marché, notre portefeuille d’investissement technique pourrait ressembler à ceci:

  • La moitié de nos articles (ou semaines de développement ou autre) peuvent être consacrés à de nouvelles fonctionnalités visibles par le client, à des améliorations de l’utilisabilité, à des réponses compétitives et à d’autres choses que les utilisateurs / clients demandent directement.
  • Un quart pourrait être consacré à l’infrastructure de base du produit et aux soi-disant «services»: disponibilité, évolutivité, sécurité, conformité réglementaire et autres choses que nos clients supposent que nous faisons, mais ne vous demandez que quand nous échouons (par exemple, à court de capacité de panier d’achat) le vendredi noir).
  • Un petit quart pourrait être consacré aux corrections de bogues, à l’automatisation des tests, au DevOps, au remboursement de la dette technique et à d’autres travaux de support qui permettent au processus logiciel de fonctionner.
  • 10% ou plus devraient être consacrés aux entretiens avec les clients, à la validation des produits / marchés, aux travaux à faire, à la conception de prototypes et aux travaux techniques pour comprendre en profondeur les problèmes des utilisateurs – et les solutions de produits possibles. Dans cette tranche se cache l’innovation, car nous devons prendre le temps de réfléchir, de tester et de rejeter beaucoup d’idées plausibles plutôt que de simplement choisir les gagnants et de passer directement au développement complet.

Notez qu’il est déjà difficile d’intégrer tout cela à 100%. (BTW, les graphiques circulaires ont la fonctionnalité merveilleuse que nous ne pouvons pas agrandir une tranche sans rendre une autre tranche plus petite. Cela nous aide à réduire pensée magique.)

Et chaque tranche a sa propre circonscription qui veut plus que ce que nous pouvons allouer:

  • Le marketing et les ventes veulent des fonctionnalités plus brillantes pour augmenter la rétention et attirer de nouveaux clients. Ils seront ravis que nous dépensions à 100% pour des améliorations visibles ce trimestre, avec la promesse que le prochain trimestre, nous reviendrons à un plan équilibré. (Ce qui n’arrive jamais.)
  • L’ingénierie voit les risques techniques et les lacunes de la plate-forme de première main, ce qui nous pousse à investir davantage dans l’architecture, l’outillage et le refactoring.
  • Le support client nous fait pression pour corriger plus de bugs, améliorer l’intégration / la convivialité et détecter les problèmes plus tôt grâce à une meilleure automatisation des tests.
  • Nos dirigeants nous poussent à être plus innovants, même s’ils n’associent pas cela au dur labeur consistant à transformer de vagues suggestions en conceptions validées et dignes de développement. Il est facile de décrire l’innovation comme une attitude ou un événement plutôt que comme un investissement dans des expériences et des processus en cours basés sur le marché.

Il y a donc jamais assez pour satisfaire un groupe constitutif car l’arriéré d’améliorations louables est infiniment profond.

Nous ne trions pas les bonnes des mauvaises suggestions autant que nous les trions “Si bien qu’ils ont fait notre liste des 5 meilleures améliorations pour ce trimestre” de “16 autres choses orientées client ont vraiment du sens, mais n’ont pas dépassé notre top 5.” Nous demandons à nos équipes de support de nous aider à choisir 6 ou 8 bugs parmi les 37 qu’ils ont marqués comme P1. Nous négocions avec nos architectes pour identifier quelques investissements de plateforme de grande valeur même si notre dernière rétrospective en a identifié des dizaines. Et puis nous tissons ces différents types de travaux dans un seul backlog priorisé. Un embarras d’opportunités rencontre des ressources toujours limitées…

Nous, les chefs de produits, faisons des choix difficiles, laissant la plupart de nos favoris pour le futur nébuleux. Ensuite, nous faisons de notre mieux pour «vendre» ce plan à court terme à nos dirigeants. (N’hésitez pas à appeler cet artefact une feuille de route de 90 jours si vous le souhaitez.) Nous sommes généralement un peu optimistes quant à la capacité d’ingénierie, car nous ne pouvons pas supporter de laisser tomber ce dernier élément marginal, de sorte que les chances de terminer le tout pourraient être de 70%. Nous collaborons avec nos équipes d’ingénierie pour prendre un peu de mou afin de répondre à l’incertitude et d’anticiper le changement – pour ne pas laisser de place aux demandes de gestion aléatoires.

Récapitulation:

  • Un plan de développement sain comprend différents types de travaux: améliorations visibles pour le client, infrastructure, automatisation du développement, remboursement de la dette technique et validation honnête intellectuellement. Investir uniquement dans de nouvelles fonctionnalités est un régime indésirable riche en sucre qui conduit rapidement à des produits instables et à la carie architecturale.
  • Il n’y a pas d’espace blanc ou d’effort non alloué. Pas de lumière du jour pour glisser une dernière chose. Au lieu de cela, nous avons choisi quelques gagnants parmi une longue liste de choix attrayants, laissant beaucoup de nos favoris pour plus tard (ou jamais). Et nous investissons dans le marché / la conception / la validation technique maintenant pour mettre en file d’attente un travail précieux pour plus tard.
  • Nous choisissons principalement des articles qui ciblent notre large public: fonctionnalités et travaux et fonctionnalités UX qui généreront un volume de ventes agrégé, réduiront le taux de désabonnement global ou augmenteront la joie des utilisateurs moyens. Les demandes d’un seul client font rarement la coupe.

Nous pouvons ressentir un sentiment d’accomplissement en établissant un plan équilibré pour le trimestre. Cela se produit rarement de cette façon, cependant, car le jeu de priorisation d’entreprise vient de commencer. Quelques jours après avoir obtenu l’accord de la direction sur le plan, l’une de nos équipes de vente d’entreprise fait remonter un problème…

[2] SUIVRE UNE ESCALATION D’ENTREPRISE

Les clients de la plupart des logiciels ont des listes de choses qu’ils aimeraient ajouter, modifier ou repenser. Sur les marchés des consommateurs et des petites entreprises, nous avons des milliers (ou des millions) de clients, et aucun client ne nous paie suffisamment pour exiger des changements de feuille de route. Nous recherchons des améliorations largement applicables qui entraîneront une adoption, une vente incitative et une réduction du taux de désabonnement généralisées parmi notre public cible. Citant mon héros d’enfance, «Les besoins de beaucoup l’emportent sur les besoins de quelques-uns. Ou l’un. ”

Les clients d’entreprise sont plus grands et moins nombreux, et nos dirigeants les connaissent par leur nom. Certains représentent 1% ou 2% ou 4% de notre chiffre d’affaires total. Et les clients d’entreprise considèrent nos feuilles de route comme le point de départ des négociations: en supposant que nous livrerons la plupart de ce que nous prévoyons, mais également en identifiant les éléments de leurs listes de courses individuelles que nous avons intentionnellement omis. Les demandes courantes concernent l’échange de données avec des systèmes hérités développés localement; modifications du flux de travail spécifiques au processus; rédacteurs de rapports tiers; et prise en charge d’une infrastructure de test obscure.

Peut-être plus important encore, nous avons affecté des équipes commerciales à nos principaux clients. Les commerciaux ont des compétences essentielles que nous embauchons, formons, récompensons et promouvons pour:

  • Persévérance, optimisme et formidable capacité à nouer des relations personnelles
  • Objectif étroit du compte: payé pour garder un (ou très peu) clients satisfaits, achetant et renouvelant année après année
  • Positionnement persuasif: capacité à décrire nos produits / services comme répondant mieux aux besoins du client que ses concurrents ou ses alternatives. Par exemple, ils aident à relancer les processus de DP en notre faveur.
  • Capacité à trouver des champions au sein de l’organisation cliente, à intensifier ou à rediriger les décisions vers des alliés et des supporters
  • Critères de réussite très clairs: les équipes qui «ferment» vont au President’s Club à Hawaï; les équipes qui ne sont pas lâchées. (Le café est pour les fermiers!)

(Divulgation complète: je ne vends pas bien et je respecte profondément les vendeurs pour leur capacité à faire ce que je ne peux pas. Ils dorlotent les clients, vendent de manière créative des produits imparfaits, génèrent des revenus et sont célébrés pour le faire.)

Ainsi, lorsqu’un client important demande quelque chose qui n’est pas prévu, l’équipe commerciale demande consciencieusement à la direction du produit de le construire. Et notre équipe de vente obtient presque toujours un “Non” ou un “Peut-être que dans quelques trimestres, permettez-moi de mettre cela dans l’arriéré” répondre au lieu de l’enthousiaste “Oui, absolument, quelle bonne idée, nous y sommes!” qu’ils voulaient. La plupart des chefs de produit pensent que c’est la fin de la conversation.

Mais nous avons embauché et payé généreusement notre équipe commerciale pour être persévérante, persuasive et pour trouver des champions au sein des organisations qui peuvent les aider à réussir. Et nous sommes (en quelque sorte) surpris lorsque nos vendeurs se tournent vers ces mêmes compétences et intensifient de manière convaincante la demande de leur client clé par le biais du leadership des ventes – éventuellement au PDG ou au comité d’exploitation. Inévitablement, les dirigeants entendent que:

  • Ce client est l’un de nos plus grands, ou autrement stratégique. La fonctionnalité demandée est essentielle pour conclure l’accord et atteindre les objectifs de revenus.
  • Cette demande particulière est assez facile, probablement seulement dix lignes de code.
  • Le client sait exactement ce dont il a besoin et a correctement spécifié le travail.
  • L’ingénierie est agile, nous pouvons donc glisser ceci dans le sprint de la semaine prochaine.
  • Il s’agit d’une demande du marché, et pas seulement d’une seule demande client. Tous ceux avec qui ils parlent ont besoin de la même chose. Nous devrions déjà le faire.

Toutes ces observations sont plausibles, et nous avons tous vouloir qu’ils soient vrais. Et du point de vue d’une équipe commerciale qui dépense tout son temps avec un gros client, ils sont assez vrais pour exécuter le mât de l’organisation.

L’hypothèse d’un surplus d’ingénierie est tissée tout au long: parce que nous avons besoin de cette amélioration, il doit y avoir des ressources et de la place pour cela. Parce que c’est l’un de nos clients les plus stratégiques, nous devons trouver un moyen. Cette planification des revenus au niveau du compte l’emporte sur la planification des produits au niveau du marché. (En d’autres termes, nous payons nos équipes commerciales pour renverser nos plans de produits.)

Les équipes de vente sont plus intelligentes et plus rapides lors des escalades que les chefs de produit ne répondent, donc cela peut être une discussion unilatérale dans la suite exécutive. Ce que les filtres de retour peuvent être «il suffit de trouver un moyen d’y parvenir». Les gens du produit manquent la chance de présenter notre contre-argument, qui sonne parfois pleurnichard ou défensif:

  • Non, il n’y a vraiment pas de ressources non affectées, d’espace libre ou de capacité excédentaire
  • Nous devrons reporter ou annuler quelque chose déjà en file d’attente, comme X ou Y
  • Le client ne comprend pas notre architecture (ou a proposé une mauvaise solution), nous devons donc partir de zéro avec des réunions techniques et une analyse des besoins. La première supposition est que c’est un gros travail.
  • Si c’était vraiment un besoin du marché pour l’ensemble de la clientèle, nous le saurions. Et nous l’aurions placé en haut de notre liste. (Ce que l’équipe de direction a examiné.) Nous avons déjà rejeté cet élément spécifique, car il est très limité ailleurs.
  • Nous avons repoussé les demandes de ce client auparavant, car il a dû répondre à diverses demandes de courte durée et des accords ont toujours été signés. Il n’est pas clair du côté du produit s’il s’agit vraiment d’un article à faire ou à casser ou d’un test de fidélité.

Mais comme c’est une chose très occasionnelle, nous grogner et l’adapter en quelque sorte. Avec espoir dans nos cœurs, nous prévoyons un léger impact sur le plan actuel.

En règle générale, la demande est passée par trop de mains – et arrive comme une solution partielle plutôt qu’une description du problème. («Ajoutez ce rapport, apportez ces modifications d’interface, étendez l’API d’exportation, ajoutez simplement quelques colonnes à la base de données.») Nous nous demandons si cela résoudra réellement le problème du client et manquons de contexte sur les alternatives qui ont été rejetées. Et nous préférons ne pas retirer les gens du travail déjà dans le cycle de conception-construction-et-test.

Au lieu de cela, nous interrompons les concepteurs, développeurs et chefs de produit seniors qui travaillent sur des choses tournées vers l’avenir. Nous nous engageons directement avec l’équipe technique du client pour confirmer la situation et déterminer quelles options nous avons. Nous glissons de la validation du marché et de la réflexion de conception prévues pour mettre en œuvre cela avec le moins d’effort possible.

Cela modifie légèrement notre portefeuille d’investissements en ingénierie:

Pas une catastrophe cette fois-ci, si les choses se passent bien… même si nous empruntons (volons) un certain temps à la validation, la conception et l’architecture prévues.

Et parfois, cela se passe bien. (Les gens du produit et les développeurs seniors peuvent être aussi optimistes que les vendeurs.) Mais généralement, il y a des hoquets ou des surprises ou des problèmes graves. Les nouveaux workflows ont besoin de nouveaux éléments de données et donc de nouveaux flux d’entrée; les rédacteurs de rapports tiers manquent d’API prises en charge; les anciens systèmes des clients présentent des failles de sécurité ou des goulots d’étranglement en matière de performances; petite interface utilisateur change boueux notre UX soigneusement conçu. Nous avons donc déployé beaucoup d’efforts pour fournir une solution de contournement à forte dette technologique d’ici la date promise.

Ce qui signifie que l’impact réel ressemble plus à:

Mettre nos meilleurs collaborateurs (ou ceux qui sont les moins engagés dans des travaux de développement déjà planifiés) sur cela a temporairement mis de côté tous nos travaux de validation et de conception prospectifs actuels. Mais nous avons respecté notre engagement envers ce gros client et soutenu les revenus du trimestre en cours. L’équipe de direction est ravie et notre équipe de vente installe de magnifiques couchers de soleil d’Hawaï. Le désastre est évité. Le produit, la conception et l’ingénierie sont les héros de notre propre drame, et nous revenons à notre travail prévu.

Sauf…

[3] ÉMERGENCE D’UN COMPORTEMENT AXÉ SUR LES VENTES

Ce petit exercice d’incendie a eu un bon résultat, avec des récompenses pour les cadres et une équipe de vente d’entreprise. En fait, notre équipe de direction a peut-être appris que l’ingénierie et les produits peuvent s’adapter à des demandes ponctuelles malgré toutes les protestations. (Il ne s’est rien passé de terrible.) Et nos autres équipes commerciales intelligentes, persistantes et bien connectées ont rapidement identifié un excellent outil pour conclure leurs plus grosses affaires.

Nous avons établi un nouveau comportement. Nous avons récompensé les escalades de compte unique.
Les exigences pour les transactions importantes sont accélérées dans l’organigramme. Engagements sont de plus en plus réalisés au sein de l’organisation commerciale et incluent des dates de livraison. Les cadres présentent des listes de projets pré-approuvés aux chefs de produit, fait accompli. Nous passons de la validation et de l’analyse axées sur le marché à axé sur le compte la prise de décision. Les grosses affaires comprennent systématiquement une seule chose spéciale.

Cela peut-il devenir hors de contrôle? Oui: j’ai vu une vingtaine d’entreprises dans lesquelles les projets à client unique consomment désormais 30% + de l’ensemble du budget de développement.

Cela élimine de manière incrémentielle les fonctionnalités, les fonctionnalités et l’infrastructure de support visibles par le client.

Symptômes:

  • Les chefs de produit sont frustrés et découragés, car ils font moins de planification de produits et plus de gestion de projets. Les engagements entrants ne correspondent à aucune stratégie ou architecture particulière, de sorte que les produits deviennent moins cohérents au fil du temps. Les publics cibles et les travaux à faire cèdent la place à des listes de fonctionnalités étroites.
  • Les équipes de développement sont frustrées et retirées, car elles reçoivent des projets conçus par le client à mettre en œuvre au lieu de s’engager dans une réflexion sur les problèmes / solutions. Ils obtiennent peu de commentaires positifs des utilisateurs et tomber amoureux de leurs produits.
  • Les concepteurs abandonnent tranquillement une bonne conception, changeant progressivement les interfaces pour plaire à des clients spécifiques alors qu’ils perdent le contrôle de l’expérience utilisateur globale. L’utilisabilité diminue.
  • Les équipes commerciales sont (encore) frustrées car elles découvrent que l’appétit des clients pour les projets ponctuels est insatiable. La file d’attente de développement se remplit entièrement d’engagements de clients nommés et il n’y a (encore) plus de place pour la prochaine demande. L’intégration de nouveaux clients est retardée, car ils doivent attendre leurs propres projets spéciaux.
  • Les directeurs financiers voient leur rentabilité baisser. Étant donné que nous vendons des logiciels semi-personnalisés aux prix des produits, nous ne récupérons pas le coût total des travaux de projet ponctuels. Les nouveaux comptes (avec leurs propres demandes spéciales) sont en attente derrière les engagements actuels, de sorte que la croissance des revenus ralentit.
  • Les dirigeants sont frustrés par la baisse des ventes de nouveaux comptes, car les améliorations intéressantes sont évincées – et les concurrents rattrapent leur retard. Nous parlons beaucoup d’innovation et de culture.

Pas une situation heureuse. Et mûr pour un blâme interfonctionnel alors que nous interprétons cela comme des échecs individuels ou un manque d’engagement. («Si la gestion des produits écoutait simplement plus…», «Si les développeurs mettaient des week-ends et rattrapaient leur retard…» «Si les ventes vendaient simplement ce que nous avons…»)

Il s’agit plutôt d’un problème organisationnel systémique: en investissant d’abord dans les demandes d’un seul client, nous échangeons notre capacité à planifier et à concevoir des produits pour un large marché. Nous masquons des projets personnalisés dans notre modèle de licence. Nous payons des employés pour saper notre succès. Nous ne facturons pas les taux du marché pour la valeur réelle.

ALORS QUE FAISONS-NOUS?

Il s’agit d’un problème difficile, et que les chefs de produit (ou développeurs, concepteurs ou vendeurs) ne peuvent résoudre eux-mêmes. Cela appartient à l’équipe de direction et peut inclure des médicaments difficiles:

1. Reconnaissez le motif et décidez s’il s’agit d’un problème.

  • Examinez durement et honnêtement le problème global, pas seulement la victoire la plus récente. Pouvons-nous croître de manière rentable? Comment incitons-nous nos équipes commerciales? Que faut-il pour réussir à embarquer et lancer un nouveau client? Où sont les goulots d’étranglement de l’entreprise?
  • Obtenez des données. Faites appel à la gestion des produits pour regarder en arrière au cours des derniers trimestres et compiler combien de développements récents ont été consacrés à des opérations ponctuelles. (Questions de test: quels articles que nous avons expédiés n’étaient pas prévus au début du trimestre? Quels articles sont utilisés par seulement un ou deux clients, même si nous avions prédit qu’ils seraient d’intérêt général? Quels projets ont sauté l’étape de validation qui nous affirmons que nous le faisons toujours? Avons-nous remporté les offres pour lesquelles elles étaient destinées?)

2. Décidez si votre entreprise doit être une entreprise de services professionnels ou de produits.

  • Réponses à moitié et demi, gaufres et notre-marché-est-différent les justifications ne voleront pas. Dedans ou dehors; Oui ou non; noir ou blanc; produits ou services. Je vois des sociétés de produits jongler avec habileté à 15% axées sur les ventes, lutter avec force à 20% et s’éloigner de la route à 30%.

3. Si vous êtes une entreprise de services professionnels, agissez comme tel et augmentez les prix.

  • Laisser les clients individuels définir vos priorités signifie extraire la pleine valeur de chaque projet. (Il n’y a pas de «comptes stratégiques», seuls des clients rentables. Donner du travail entraîne les clients à s’attendre à davantage de travail gratuit.) Comparez-vous avec les entreprises de services concurrentes et marquez le temps de votre équipe en conséquence.
  • Associez-vous à certaines sociétés de produits qui ont besoin de votre expertise pour compléter leurs offres packagées.
  • Si vous le souhaitez, affectez une petite équipe permanente pour créer des plates-formes et des outils qui amélioreront vos engagements (et ne les pillez pas pour le travail de projet).

4. Si vous êtes une société de produits logiciels, gérez le conflit au lieu de l’expliquer.

  • Reconnaissez que la rentabilité et le succès des éditeurs de logiciels proviennent de l’augmentation de leur base d’utilisateurs et de la fidélisation des clients année après année. Les revenus de licence doivent financer un flux constant d’améliorations et d’améliorations, généralement incluses sans frais supplémentaires, pour empêcher les acheteurs de se tourner vers de nouveaux concurrents brillants. Inspectez les modèles commerciaux agrégés ainsi que les transactions individuelles.
  • Décidez d’un budget absolu pour l’effort d’ingénierie sur toutes les ventes ponctuelles (<10%) et l'imposer au niveau exécutif. Donnez à votre vice-président des ventes le pouvoir de choisir un ou deux petits projets, par exemple jusqu'à deux semaines d'ingénierie de développement - chaque trimestre, le produit / l'ingénierie confirmant la taille et la viabilité. Cela aligne les incitations au niveau de l'entreprise et du compte, car votre vice-président des ventes est motivé pour maximiser les revenus totaux de l'entreprise. Demandez ensuite aux chefs de produit de rediriger les escalades vers les ventes pour décision.
  • Ajustez votre plan comp pour récompenser le bon comportement. Les équipes commerciales bénéficient d’un allègement de quota de 100% sur le produit standard et d’un allègement de 20% (ou peut-être moins 50%!) sur le coût réel des pièces uniques. N’oubliez pas que nous aimons nos vendeurs, mais ils font ce que nous Payer qu’ils fassent plutôt que ce que nous vouloir qu’ils fassent.
  • Acceptez que le développement soit vraiment une ressource limitée. En poussant pour quelque chose de nouveau, découvrez ce qui tombera du plan pour faire de la place. Respectez le fait que les chefs de file de l’ingénierie et des produits s’inquiètent de la santé à long terme des produits et que certains compromis peuvent prendre des trimestres ou des années pour devenir évidents.
  • Travail de services professionnels distincts (et le personnel et les budgets) du travail du produit de base. Forcer tous les projets personnalisés à rembourser 3 fois leurs coûts. Ne confondez pas les «logiciels développés sur le terrain» avec les produits compatibles.
    • Encore mieux, recruter des partenaires de services professionnels externes. Conservez les revenus de licence en interne et transmettez tous les travaux personnalisés aux entreprises qui factureront les tarifs du marché. Travailler sur les améliorations des produits de base qui permettent à ces partenaires d’absorber plus de projets ponctuels.
  • Ingénierie des tâches et produit avec des améliorations architecturales qui réduisent le besoin de travaux personnalisés. Créez des interfaces de reporting documentées, des options de marque blanche intentionnellement conçues, une intégration avec les normes de sécurité, des liens avec les outils DevOps commerciaux… des moyens de décharger la personnalisation.
  • Donner aux chefs de produit une grande latitude pour faire marche arrière “Tout le monde le veut” arguments des dirigeants et des équipes commerciales. En échange, demandez des mesures du marché de la demande (pour les fonctionnalités à venir) et de l’adoption (pour les fonctionnalités livrées). Déplacer les discussions sur l’utilisation plutôt que sur les dates d’expédition. Développer un scepticisme sain sur les équipes d’usine de fonctionnalités qui livrent beaucoup de choses sans importance dans les délais.
  • Trouvez des moyens de pousser vos clients actuels vers vos versions de produits actuelles, quelle que soit leur résistance (ou celle de votre équipe commerciale). Si vous prenez en charge trois (ou six) versions antérieures, il n’y aura plus d’ingénierie pour des améliorations ou des innovations évidentes. Doublez les frais de support pour votre version one-back, quadruplez-les pour deux-back…
  • Rapport mensuel au niveau de la direction sur les one-offs en cours, les engagements des clients en attente et ce qui (en particulier!) A été reporté à leur place. Nommez les clients qui attendent des améliorations planifiées, y compris leurs revenus de renouvellement. Augmentez la visibilité des offres spéciales, mettez en évidence les coûts et la fréquence des interruptions.

Un défi de taille, et pas pour les faibles de cœur. Mais j’ai vu que la demande de fonctionnalités au niveau du compte paralysait plus que quelques entreprises / entreprises B2B. Mettons-nous au travail.

Octet sonore

Chaque entreprise répond à certaines demandes d’un seul client. Mais plus qu’un arrosage ponctuel devient coûteux et corrosif, et peut compromettre la croissance et la rentabilité. Les dirigeants doivent voir le schéma plus large, puis traiter systématiquement l’impact global.





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