Le dilemme de la feuille de route: quand grandir, quand apprendre

Tous les produits commencent par une chose en commun: les équipes sont confrontées à une certaine incertitude quant au marché qu’elles ciblent.

Dans les méthodologies Lean, vous créez un MVP pour recueillir les commentaires des utilisateurs et confirmer vos hypothèses, ou vous apprenez de vos erreurs et de votre pivot. La réduction de l’incertitude résulte donc des cycles d’apprentissage et permettra en fin de compte à un produit de croître. Vous apprenez à réduire l’incertitude; vous réduisez l’incertitude pour développer votre produit.

En mode d’apprentissage, vous pouvez vous rendre compte que votre produit n’est pas adapté au marché, car il a peu ou pas de traction. Vous devez donc vous concentrer sur la réduction de l’incertitude, sur une meilleure compréhension des problèmes de vos utilisateurs, à travers le test et l’apprentissage. Lorsque votre produit gagne du terrain sur un marché et se développe de manière organique – grâce aux références positives de vos utilisateurs – vous devrez Croissance mode, ce qui signifie que vous maintenez et amplifiez la demande pour votre produit.

Deux méthodes antagonistes de priorisation

En mode Croissance, vous visez à tirer parti des effets de réseau, à conquérir autant d’utilisateurs que possible sur un marché donné, en pensant à l’acquisition, la rétention et la référence. Vous supprimez les frictions dans UX, vous mettez à l’échelle votre produit et vous mettez à l’échelle vos équipes. En mode Apprentissage, vous faites des choses qui ne sont pas évolutives, vous approchez vos utilisateurs individuellement, vous réglez vos personnages. Les frictions sont votre principale source de connaissances et, plus vous en avez, plus vite vous comprendrez vos utilisateurs. L’apprentissage et la croissance sont par nature antagonistes, c’est pourquoi de nombreuses entreprises sont confrontées au dilemme de la feuille de route.

Façons dont le dilemme de la feuille de route se présente

Conception

• En mode croissance, vous êtes obsédé par la réduction des frictions UX, peu importe le temps ou les efforts nécessaires.
• En mode d’apprentissage, les frictions sont des occasions de recueillir des commentaires et de réduire l’incertitude, alors pourquoi les supprimer?

Équipe

• En mode croissance, vous devez maintenir la demande et la traction de votre produit en faisant évoluer vos équipes.
• En mode apprentissage, l’ajout de personnes à votre équipe complique les interactions et peut ralentir les cycles d’apprentissage, ce n’est peut-être pas le meilleur moment pour recruter.
• En mode apprentissage, vous souhaitez recruter des visionnaires, en mode croissance vous souhaitez recruter des perfectionnistes

traits

• En mode croissance, vous visez à élargir la portée de vos services / fonctionnalités pour améliorer le bonheur des utilisateurs.
• En mode d’apprentissage, l’ajout de fonctionnalités augmente l’incertitude et rend l’interprétation des métriques plus difficile.

Métrique

• En mode croissance, vous privilégiez les mesures exploitables qui peuvent améliorer vos canaux d’acquisition.
• En mode d’apprentissage, vous préférez des mesures qualitatives qui améliorent votre compréhension des besoins de vos utilisateurs.

Qualité

• En mode croissance, vous êtes obsédé par l’acquisition et la rétention de votre base d’utilisateurs.
• En mode apprentissage, vous comprenez que vous ne pouvez pas plaire à tous les utilisateurs et qu’il sera toujours temps de les rattraper.

Échelle

• En mode croissance, vous vous intéressez à la mise à l’échelle, à l’optimisation et à la croissance exponentielle basée sur les références.
• En mode apprentissage, vous faire des choses qui ne sont pas à l’échelle, car vous devez être sur le terrain pour collecter des données, rencontrer les utilisateurs individuellement, etc.

Malheureusement, ces deux modes se produisent souvent simultanément dans les cycles de produit. Et, si une partie de l’équipe privilégie l’apprentissage tandis que l’autre priorise la croissance, vous êtes tenu de générer de fortes frictions.

Déconstruire le dilemme de la feuille de route

• Que vous vous concentriez sur l’apprentissage ou sur la croissance affectera la façon dont vous organisez vos équipes, leur fonctionnement, hiérarchisez leurs efforts et contribuez dans leur ensemble.
• Les deux modes cohabitent souvent sur une feuille de route.
• Tenus simultanément, ils génèrent de fortes frictions au sein des équipes.

Résoudre (éviter) le dilemme de la feuille de route

Pour éviter le dilemme de la feuille de route, beaucoup s’appuient sur une approche assez radicale: se concentrer exclusivement sur l’apprentissage, jusqu’à ce que le délai MVP soit respecté, puis se tourner entièrement vers la croissance. Cependant, comme le montre le diagramme ci-dessous, les deux modes coexistent naturellement tout au long des cycles de production, en raison des contraintes du marché.

Défis méritant d’être pris en compte lors de la résolution du dilemme de la feuille de route:

• Défi n ° 1: les besoins d’apprentissage et de croissance sont difficilement quantifiables, ils ne sont que des estimations.

• Défi # 2: Produit // Market Fit est souvent mal interprété par les équipes et, généralement, difficile à anticiper.

• Défi n ° 3: Une fois le produit / marché adapté, vous devrez rediriger votre attention de l’apprentissage vers la croissance. Une telle tâche est plus facile à dire qu’à faire, car la réalisation de l’adéquation produit / marché arrive souvent de manière retardée. Vous pouvez toujours vous concentrer sur l’apprentissage, alors qu’en réalité, vous devriez être à plein régime. Et, parce que les équipes subissent un changement polaire dans ce qu’elles font, passer de l’apprentissage à la croissance est crucial. Cela peut faire – ou casser – une entreprise.
• Défi n ° 4: Le besoin d’apprendre ne disparaît jamais, car un produit doit continuer d’évoluer et de s’améliorer. Atteindre l’adéquation produit / marché ne garantit pas la perfection «à vie» de votre produit. Vos utilisateurs changent, tout comme votre produit.

Deux principes pour vivre

Pour résoudre (ou éviter) le dilemme de la feuille de route, vous devez comprendre à quel point les deux modes de hiérarchisation sont incompatibles:

1. Au début (et jusqu’à ce que le produit gagne du terrain), 100% des efforts de l’équipe doivent être concentrés sur Apprentissage, afin de parvenir le plus rapidement possible à l’adéquation produit / marché. Cela ne signifie pas que vous ne devriez pas profiter de l’occasion occasionnelle pour augmenter votre base d’utilisateurs, ni que vous n’avez aucune croissance. Cela suggère que tout le monde devrait se concentrer sur la recherche d’un ajustement produit / marché, tant mieux si cela apporte de la croissance.

1. Une fois que vous avez redirigé votre feuille de route en mode Croissance, vous devez découvrir de nouvelles opportunités dans des feuilles de route distinctes avec des équipes distinctes et autonomes. Vous avez maintenant une feuille de route destinée à la croissance, et une équipe naissante, semblable à une nouvelle startup, dont la priorité est d’apprendre et de trouver un marché adapté, afin qu’ils puissent ensuite passer en mode croissance, et diviser leur feuille de route … et ainsi de suite. Cela ne signifie pas que les équipes Learn et Growth ne doivent pas interagir – au contraire – elles servent la même vision du produit, après tout.

Il ne reste qu’une question: comment savoir quand vous avez atteint l’adéquation produit / marché et comment basculer de l’apprentissage à la croissance?

• Le premier n’est pas trop difficile à répondre: tant que vous vous posez la question, vous n’avez pas trouvé le produit / marché en adéquation. Votre produit interagit dans un monde ouvert et les effets de réseau sont si puissants que vous SAVEZ quand vous aurez trouvé le produit / marché en adéquation. Le délai entre la recherche de l’adéquation produit / marché et sa réalisation dépendra toutefois exclusivement de la manière dont vous êtes connecté au marché. Pour améliorer cette connexion, assurez-vous de pouvoir mesurer à la fois des données qualitatives ET quantitatives.

• La réponse à cette dernière peut être la suivante: si vous avez pris conscience du dilemme de la feuille de route et avez été en mesure d’organiser vos équipes en conséquence, la transition devrait se faire en douceur. Des frictions surviennent lorsque vous commencez à chercher de nouveaux services, opportunités ou fonctionnalités, ce qui signifie qu’à ce stade, vous devez créer des feuilles de route distinctes, dédiées à l’apprentissage.

Un jour, espérons-le, vous disposerez d’un système de feuilles de route de produits, de plusieurs chefs de produits et d’autant d’opportunités d’apprendre et d’évoluer. Lorsque ce jour viendra, votre défi sera d’assurer la synchronisation de la vision de votre entreprise avec toutes les sous-visions en cascade. Perfectionner l’art de la gestion de la feuille de route vous rapprochera de la réalisation d’une entreprise réactive, c’est-à-dire une entreprise qui peut répondre et s’adapter au marché en un minimum de temps.