Les études de cas sont des histoires sur l’argent |

Parfois, les choses se passent en grappes. Cette semaine, j’ai eu trois conversations distinctes avec les vice-présidents des produits sur des analyses de rentabilisation… initialement présentées comme “Avez-vous un modèle que nous devrions utiliser pour que notre équipe puisse prioriser les gros investissements?” Après avoir déballé cela, il est devenu clair que leurs équipes de produits voulaient se lancer directement dans la génération de chiffres et de feuilles de calcul à présenter aux dirigeants, mais ne savaient pas clairement les objectifs les plus élevés de leurs divers investissements. En fait, leurs piles de projets comprenaient des éléments radicalement différents qu’il était difficile de comparer individuellement. L’espoir était que les analyses de rentabilisation (chiffres des revenus) nous donneraient un moyen uniforme de trier une collection de chats, de chiens, de moutons, de poissons rouges et d’éléphants.

J’adore les modèles et les toiles. (Quiconque n’est pas familier avec le Business Model & Value Proposition Canvas d’Alex Osterwalder devrait commencer par là.) Mais il est facile de se concentrer sur les outils au lieu de réfléchir. Les trois de mes conversations de coaching se sont orientées vers la clarté des objectifs et du public. Dit d’une autre manière, les cas d’affaires sont des histoires d’argent et nous devons savoir quel genre d’histoire raconter avant de pouvoir trouver les bons chiffres.

(Les genres hollywoodiens nous aident à trouver un sous-ensemble de films que nous pourrions regarder: romcoms, shoot-em-ups de science-fiction, documentaires politiques, thrillers psychologiques, procédures policières. Il est difficile de classer de force “A Night At The Opera” par rapport à “Pan’s Labyrinth “Et” Independence Day “sur un seul axe. De même, nous devons comparer les nouveaux investissements à des projets ayant des objectifs similaires, afin de pouvoir trouver le” meilleur “de chaque type dans un vue plus large du portefeuille. Aucun logiciel n’est composé d’une seule chose.)

Donc, avant de commencer à analyser les finances, nous devons savoir quel genre d’histoire d’argent nous racontons. C’est pour qui? Combien cela vaut-il pour eux? Dans quelle mesure sommes-nous sûrs qu’ils l’utiliseront / l’achèteront? Pouvons-nous approximer les avantages par rapport aux coûts? Quelques exemples:

[1] Histoires sur les économies de coûts internes

Les demandes d’économies de coûts internes concernent généralement un outil, une application ou un processus qui aidera certains de nos employés travailler plus / plus vite / mieux. «Un outil de recherche plus intelligent aidera notre équipe d’assistance à trouver plus rapidement des solutions aux problèmes fréquents des clients et réduira le temps de fermeture des tickets.» «Nous vérifions manuellement toutes les demandes de prêt hypothécaire dont les cotes de crédit sont médiocres, car notre système d’approbation automatisé les corrige. Besoin de réparer ça! » «Nous économiserions des millions de ferrailles si nos robots de fabrication avaient des systèmes de vision plus précis.»

Une analyse de rentabilisation simple d’économies de coûts s’écrit principalement:

• Annual Support hours * average Support salary * estimated % improvement = $Savings
• E.g. 25,000 hours/year spent on support tickets * $70/hour burdened costs * 10% improvement = $175k guesstimated savings
• If a $20k/year search tool delivers this savings, that’s a 2 month payback!

Et nous pouvons raisonnablement comparer d’autres projets ou propositions d’économies de coûts en fonction du risque, de l’adhésion du ministère, etc. (Nous voulons que le support vérifie nos hypothèses et obtienne son accord pour ralentir le recrutement si cela fonctionne vraiment.)

[2] Histoires sur la vente incitative des clients payants actuels

La vente incitative signifie extraire plus d’argent de notre base installée existante, vraisemblablement en fournissant de nouvelles capacités qu’ils apprécient – et pour lesquelles ils paieront. “Limiter la version gratuite de notre MMORPG à 10 joueurs et 2 heures encouragera les joueurs sérieux à payer pour la version illimitée.” “L’ajout de fonctionnalités de cloud hybride à notre édition Enterprise encouragera les abonnés de l’édition Standard à effectuer la mise à niveau.” «La plupart de nos clients ERP ont également besoin d’une application de planification du personnel. Lançons l’application de planification du partenaire X en marque blanche et revendons la merde! »

Notez que ces histoires d’argent concernent clients actuels, pas nos employés. Ils soulèvent donc des questions sur la fraction de notre base qui serait prête à acheter et comment nous l’avons confirmé.

Une histoire de vente incitative ressemble à:

• Total current customers * estimated % upgrade * upsell price
• E.g. 19,000 paid subscribers * 5% upsell in first year * $3000 incremental license fees = $2.9M
• If this costs us $200k/year, it’s a huge win. If we’ll spend $4M, then let’s pass.

Les risques les plus importants résident dans la surestimation de l’intérêt des clients ou de leur volonté de payer plus. Si les 5% ci-dessus s’avèrent être de 0,5%, nous avons fait un mauvais choix. Il est donc essentiel de sortir de nos propres têtes – ou feuilles de calcul – pour non-vente entretiens avec de vrais utilisateurs.

Cependant, je vois rarement des entreprises comparer les résultats réels aux prévisions de rentabilité – ce qui encourage des analyses de rentabilisation trop agressives. Et un faux sentiment d’exactitude: notre pénétration de 5% peut être extrêmement spéculative, il est donc intellectuellement plus honnête d’utiliser une fourchette pour notre variable la plus risquée («2% -5%») et de jeter les deuxièmes chiffres (utilisez 3 M $ au lieu de 2,85 M $ , et méfiez-vous même de ce premier chiffre).

Nous avons probablement une limite de deux grandes campagnes de vente incitative de base installée par an. Comparer des histoires similaires les unes par rapport aux autres permet d’en choisir deux qui ont de bonnes preuves et de bons avantages.

[3] Histoires sur l’ouverture d’un nouveau marché ou segment

Étant donné que ces clients ne s’adressent pas déjà – sur des marchés que nous connaissons moins -, ils ont tendance à être plus spéculatifs. «L’ajout de la prise en charge d’Azure à notre application d’analyse cloud uniquement AWS nous permet d’atteindre un public non desservi.» «Les médecins adorent notre solution d’enregistrement des patients. Et les vétérinaires? » «Si nous reciblons notre logiciel de comptabilité PME vers les banques de taille moyenne, nous pouvons multiplier par 20 la taille de notre transaction».

Le calcul est simple, avec des barres d’erreur beaucoup plus grandes:

• Total veterinarian practices * guesstimated penetration in year 1 * $ASP
• E.g. 113k private practice vets * 3% penetration * $900/year = $3M
• With error bars, 50k-100k veterinarians * 1%-3% penetration * $900 = $0.5M-$3M

Je suis assez sceptique à propos de telles histoires: elles peuvent être des rêves fébriles axés sur les revenus basés sur une opportunité aberrante, extrapolant à partir de peu de preuves. Nous imaginons qu’il est plus facile de vendre dans un segment inconnu que celui dans lequel nous luttons, et de surmonter les différences de produits ou les défis du marché.

Je pose donc beaucoup de questions difficiles: combien de prospects avons-nous interviewés? Connaissons-nous les noms de nos 15 premiers clients? Qu’est-ce qui différencie l’ajustement des produits dans ce segment? Aurions-nous besoin de nouveaux canaux de distribution, de campagnes marketing, de packaging / tarification, de processus de support, de partenaires d’intégration, de veille concurrentielle… Se préparer à un nouveau segment est risqué et coûteux. Nous préférons ne pas tomber sur 20 millions de dollars de coûts supplémentaires et une organisation profondément floue pour un optimiste de 1 à 3 millions de dollars.
(Il y a longtemps, nous appelions cela l’erreur chinoise: “Il y a 1 milliard de consommateurs en Chine. Si nous pouvons juste obtenir 1% pour acheter notre widget…”)

[4] Histoires sur l’amélioration de la satisfaction client ou NPS

Il est facile de raconter une histoire qualitative d’utilisateurs plus heureux, mais il est plus difficile d’associer cela à l’argent. Cela encourage une réflexion d’investissement bâclée, où nous recherchons de meilleurs résultats d’enquête sans jamais les relier à des décisions concrètes des clients ou à des résultats commerciaux.
«Nous avons reçu de nombreux appels d’assistance pour l’exportation de données. Il est temps de repenser cette fonctionnalité. » «L’intégration de nouveaux clients prend en moyenne 65 jours. Comment pouvons-nous réduire cela à 45 ou 50 jours? » “NPS est de 28 et doit être de 41 au quatrième trimestre.” “Je ne peux pas croire combien de bugs nous avons!”

Idéalement, nous pouvons établir un lien de causalité entre le taux de satisfaction client et les taux de renouvellement (churn) ou des références incitatives ou enthousiastes. Mais ces histoires ont tendance à rester compétitives, à éliminer les verrues évidentes ou à réduire la frustration des produits. Nous devons faire beaucoup de choses pour que les produits fonctionnent, que les utilisateurs se renouvellent et que notre entreprise continue de fonctionner. Ainsi, nos histoires d’argent sont souvent une évitement des pertes ou une récupération négative des revenus: “10% des clients désabonnés ont identifié nos problèmes de facturation comme l’une des raisons de leur départ.” La correction du cycle de facturation ou l’amélioration de l’intégration des utilisateurs sont vaguement liées à l’augmentation des taux de renouvellement des abonnements, mais moins directement.

Pourtant, nous devons investir une partie de nos efforts pour garder les lumières allumées. J’alloue généralement environ 1/3 de l’effort d’ingénierie total à la performance, à la sécurité, aux améliorations de conception et à la dette technologique – même s’il est problématique de lier une amélioration à des résultats financiers clairs. (Voir ces deux des postes.) Parce qu’il est trop tard lorsque nous sommes piratés ou que les clients se plaignent des temps de réponse lents, nous devons garder une longueur d’avance sur la perception des clients. Chaque sprint devrait inclure des corrections de bogues, des refactorisations et des améliorations UX. Nous améliorons la qualité et la facilité d’utilisation maintenant, sachant que ceux-ci conduisent finalement à des utilisateurs plus heureux et à des taux de renouvellement plus élevés. Investir uniquement dans le trimestre en cours est une stratégie de sortie des affaires. (Les entreprises dominantes dans les ventes reportent l’hygiène des logiciels jusqu’à ce qu’elles ferment leurs portes.)

Maintenant que nous avons organisé ces histoires…

Bien entendu, le tri en piles n’évite pas la nécessité de prendre des décisions difficiles. Mais je trouve que comparer des histoires similaires nous aide à identifier rapidement le sous-ensemble digne de véritables analyses de rentabilisation. Le fait de remarquer que nous avons vingt idées de vente incitative aux utilisateurs actuels montre clairement que nous devons en choisir trois ou quatre pour une analyse plus approfondie. La comparaison d’une douzaine de suggestions économiques nous permet d’éliminer les idées marginales. Classement de nouvelles opportunités de marché l’un contre l’autre met en évidence leurs risques relatifs et leur potentiel afin que nous puissions en choisir un ou deux pour une validation sérieuse du marché.
Nos cerveaux ne peuvent pas gérer les arriérés de 20 ou 500 articles. Identifier rapidement quelques candidats nous permet donc de concentrer nos cerveaux là où cela compte. Nous sommes maintenant prêts à sortir des toiles et des modèles.

Octet sonore

Comparer des articles différents est très difficile. Il est donc problématique d’appliquer un modèle de modèle d’entreprise universel à des types différents d’histoires d’argent. Regrouper des histoires d’argent similaires par public et objectif de premier niveau est une bonne première étape vers la hiérarchisation des demandes..