Mentir aux clients | – Octets de produit de Rich Mironov

J’ai une vision étroite et quelque peu puritaine des conversations des chefs de produit avec les clients et prospects: nous ne devons jamais leur mentir. Cela peut sembler évident ou naïf, mais des conversations récentes avec plusieurs clients B2B / entreprise suggèrent que c’est en fait controversé.

Pour le contexte, les entreprises de technologie d’entreprise ont tendance à avoir un petit nombre de grosses transactions chaque trimestre qui comptent vraiment. (Le B2B est plus compact que B2C.). Il s’agit de transactions complexes du côté client avec des comités d’achat, des exigences d’intégration uniques, des champions internes pour chaque fournisseur concurrent et un risque de réputation pour le choix du mauvais produit. De notre côté, nous avons des équipes de vente chères / talentueuses / expérimentées qui clôturent leurs quelques gros contrats ce trimestre ou sont mises en demeure. Il y a donc une énorme pression pour masquer les faits précis (juste un peu) et conclure ces accords majeurs.

Les chefs de produit sont souvent appelés à la fin du cycle de vente pour répondre aux demandes / demandes spécifiques des clients ou pour positionner notre produit par rapport à ses concurrents. Les feuilles de route sont partagées. Des démos sont affichées. Des questions et réponses non écrites se produisent. Bien que nous ne sachions pas tout ce qui a été dit au cours d’un effort de vente de 3 ou 6 ou 9 mois, de bonnes équipes de vente nous auront informé sur des sujets d’actualité. C’est notre travail de répondre à ces quelques problèmes, puis de nous retirer pour laisser la vente se poursuivre.

On nous demande souvent de «positionner» une fonctionnalité à venir, ou d’éviter de mentionner une lacune du produit. Ou promettez une amélioration qui n’est pas réellement prévue. Ou soutenez une histoire profondément fictive sur une capacité d’IA magique qui résoudra instantanément la situation bizarre du client. Il peut devenir trouble de décider jusqu’où nous devons étirer ce que nous disons.

Pourquoi est-ce important?

Dans certaines entreprises, une communication brutalement honnête avec les clients est supposée et renforcée par l’équipe de direction. Dans d’autres entreprises, l’exagération est une norme culturelle. Les chefs de produit difficiles qui ne veulent pas suivre l’exemple de leurs dirigeants sont mis à l’écart ou lâchés.

Mis à part ma moralisation capricieuse, voici pourquoi je m’en soucie:

1. Nous allons travailler avec ce client d’entreprise spécifique pendant longtemps. Ils sont probablement assez intelligents pour découvrir ce que nous avons déformé et nous obliger à respecter notre engagement. Attendez-vous à la méfiance au niveau du compte, au mauvais sang et à la recherche des coupables.
2. Les équipes commerciales apprennent les unes des autres ce qui est acceptable. Il y aura donc des dizaines d’autres promesses non suivies, non dimensionnées, non planifiées et mal définies qui surprendront en quelque sorte l’équipe de développement / produit. Chaque promesse crée finalement son propre chaos: escalades, revues de compte, interventions des dirigeants, demandes de solutions rapides aux problèmes difficiles. Collectivement, ces évincer ce que nous avions réellement prévu pour le trimestre – ce qui nous place encore plus loin sur les quelques initiatives qui comptent vraiment. Je vois cela comme la raison n ° 1 pour laquelle les équipes d’ingénierie d’entreprise sont considérées comme improductives.
3. Bon nombre de ces exigences ou exigences non frottées sont tout simplement erronées: confusion sur les causes profondes, changements UX impitoyables, interférence avec les fonctionnalités actuelles, confidentialité ou violations légales, solutions de contournement erronées. Si nous faisons exactement ce que chaque demande le client, nous aggravons souvent les choses.
4. Les chefs de produit prospèrent dans une culture d’honnêteté: nous nous éloignons des organisations punitives ou politisées. Après tout, nous n’avons aucune autorité réelle – seulement une autorité morale et une confiance interfonctionnelle. Notre parole est notre lien. J’ai vu une douzaine de chefs de produit hémorragie (ainsi que des développeurs, des concepteurs et des équipes d’assistance) lorsque ces gens décident qu’ils ne peuvent pas faire de leur mieux.

Très bien, mais il y a beaucoup d’espace gris entre la vérité du produit littéral et la science-fiction. La situation de chaque entreprise est unique, alors voici quelques seaux.

Approprié

Nous ne sommes pas des lecteurs de brochures robotiques et nous voulons vraiment que nos produits se vendent. Une grande partie de notre travail consiste à positionner, à trouver un bon ajustement problème / solution et à aider les clients à réussir. Je n’ai donc aucun malaise autour:

• Soulignant le positif. «La valeur réelle de notre produit de prévision réside dans son filtrage, où nous surpassons considérablement le marché. L’import / export est générique: nous sommes tout aussi bons – mais pas meilleurs que – des produits similaires à ce sujet. ” Pointer les perspectives vers nos forces.
• Déposition de la concurrence. “Bien que certains produits d’analyse de sécurité prétendent détecter une très longue liste d’attaques, vous voudrez tester qu’ils peuvent vraiment arrêter les 6 ou 8 principales menaces en premier. Voici quelques laboratoires de test indépendants qui ont publié leurs résultats… » Surtout si vous savez que les concurrents surévaluent leurs propres produits, faites référence à un expert moins partial pour prouver votre cas.
• Disons que nous travaillons sur quelque chose (si c’est vrai). “Nous avons effectué des travaux de conception et d’architecture technique sur Z, et nous prévoyons de le planifier au cours des prochains trimestres.” Soyez prêt pour cette perspective à demander des mises à jour, à jeter un œil aux maquettes ou à être un utilisateur bêta.
• Imaginons que nous examinions une fonctionnalité. “Nous avons eu d’autres demandes, donc c’est sur ma liste de candidats pour plus tard cette année.” Ce n’est pas une promesse de le faire, mais de le CONSIDÉRER. Les mots comptent.
• Fin potentielle du support. “Nous avons parlé de la temporisation de ce produit, mais nous n’avons pas pris de décision. Nous avons toujours donné aux clients une notification formelle et une assistance continue de deux ans lors du remplacement d’un produit, donc nous aurions beaucoup de temps pour planifier la migration si nous prenions cette décision. » Une promesse de les traiter équitablement.

Les clients d’entreprise sont sophistiqués et savent (surtout) écouter les fournisseurs. Traitez-les comme des adultes, construisez une relation à long terme.

Sur la marge

Cela variera selon l’entreprise et le produit, le cycle de vie et la situation, mais soyez prudent avec…

• “Qui est expédié à la fin du mois prochain.” La création de logiciels est toujours incertaine, même si nous sommes proches. Les dates et les livraisons sortent pour la plupart, pas dedans. Donc j’aime modérer les phrases: “En supposant que nous passions les tests finaux comme prévu” ou “Cela fait partie du plus grand train de versions v6.4” ou «Nous pouvons vous fournir les brouillons de documents utilisateur dès maintenant, mais ceux-ci changeront probablement pendant l’UAT interne».
• “Nous sommes les meilleurs du marché.” Je préfère le marketing et les ventes aux superlatifs. Nous pourrions plutôt être semi-quantitatifs avec “Notre base d’utilisateurs a doublé par rapport à l’année dernière, nous progressons donc beaucoup plus vite que le marché” ou “Nous évoluons 3 fois mieux que nos concurrents, ce qui, selon vous, est crucial” ou “8 mois sans interruption, encore mieux que notre SLA à 99,95% de disponibilité.”
• “Cette mise à niveau sera indolore.” Vraiment? Si nous en sommes sûrs, je préférerais “Je ne pense pas que vous en aurez besoin, mais appelez-moi s’il y a des problèmes.”

Nous n’essayons pas seulement de résoudre le problème, mais nous établissons également de bonnes attentes.

Sur la ligne

Il est difficile pour les chefs de produit individuels de repousser lorsqu’on leur demande d’induire en erreur: ils n’ont souvent pas le poids ou le capital politique pour dire «non» quand un accord d’entreprise est en danger. Je présente donc cela comme un défi de leadership: comment pouvons-nous (en tant que chefs de produit) faire savoir à nos chefs de produit ce qui est acceptable et que nous allons intervenir en cas de besoin? Comment aidons-nous le reste de l’équipe de direction visualiser la fréquence, l’impact et le chaos accumulé de nombreux engagements non vérifiés? Comment pouvons-nous aider à remodeler la culture d’entreprise?

J’attire l’attention de mon équipe produit en disant que Je licencierai sommairement tout chef de produit qui fait ce qui suit:

• Affirmez qu’il existe une fonctionnalité qui ne (encore). “Pas de problème: nous avons notre expédition d’intégration Salesforce, et une poignée d’autres clients l’utilisent.” S’il s’agit d’un futur article lointain, alors nous sommes plus que gênés – nous avons créé une cascade de demandes d’articles de preuve de la part du client. Même s’il n’est pas encore conçu, pouvons-nous concocter une maquette UX? Une vidéo de quelqu’un prétendant télécharger des données? Un guide d’installation fabriqué? Un lien vers notre liste de partenaires Salesforce? Noms de références clients imaginaires? Cela se détériore rapidement, de façon très prévisible. Et alimente un cycle de blâme interfonctionnel.
• Accepter une fonctionnalité en temps réel, lors d’une réunion client, sans apport d’ingénierie ni analyse d’impact. “Cela ne devrait pas être difficile. Je peux vous le remettre d’ici vendredi. » À moins que nous sachions déjà comment l’implémenter ou que nous sachions absolument qu’il ne nécessite aucun cycle de développement / conception, c’est une grosse erreur. Sinon, nous sacrifions la confiance de notre équipe de développement. Et peut être contraint de retarder quelque chose déjà en cours. Et devenez juste un autre créateur du chaos prometteur d’abord – que les priorités soient maudites.
• Trash-talk un concurrent en public. Si nous avons de vraies munitions, donnons-les à nos équipes marketing / ventes et à nos partenaires commerciaux pour les partager – bien avant de rencontrer personnellement un prospect. Si cela n’est pas pertinent ou est faux, nous perdrons la confiance des clients lorsque cela deviendra évident. Les chefs de produit ont besoin d’un peu de gravité, de décorum, un moyen de rappeler aux clients que nous avons un engagement à plus long terme que le chiffre d’affaires du trimestre en cours. Nous devons paraître plus objectifs que nous ne le sommes.
• Trash-talk notre équipe de développement devant les clients ou les ventes. Nous devons être au coude à coude avec nos ingénieurs et designers, notamment en public. Les désaccords et les critiques sont partagés en privé, avec respect et de manière constructive. (Nous construisons et maintenons la confiance.) Ainsi, tout chef de produit qui prépare avec des clients “J’aurais déjà fait ça si mes développeurs n’étaient pas si paresseux” gagne une mise à jour gratuite de son CV.

En tant que chefs de produit, nos paroles et nos comportements comptent. Nous représentons l’entreprise au-delà du trimestre en cours, tout comme nous développons nos produits au-delà de la version actuelle. L’intégrité, la confiance et le long jeu sont importants. C’est un endroit où l’honnêteté personnelle cadre bien avec les exigences du poste.

Octet sonore

Les chefs de produits sont les porte-parole de nos produits, de nos équipes, de nos entreprises, de nos engagements, de notre culture. Citant Warren Buffett, «Il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes pour la ruiner.»