Mon PDG est un gars des finances coincé sur le retour sur investissement |


(combinant une série de conversations similaires)

Chef de produit: Mon PDG est un gars de la finance *, et pousse durement l’équipe des produits à prioriser tout travaux d’ingénierie uniquement sur ROI. En tant que VP Product, j’ai du mal à le vendre en investissant dans l’expérience utilisateur, la qualité des logiciels, les fonctionnalités de «compétition» et d’autres travaux qui ne se transforment pas immédiatement en revenus. Nous sommes tous les deux frustrés. Comment faire passer mon message?

Riches: Une grande question! Avant de plonger dans des arguments possibles, il convient de définir certaines réalités organisationnelles:

  • Le travail de PDG est extrêmement difficile. Vos investisseurs l’ont embauché pour diriger l’entreprise pour une valeur à long terme, mais le critiquent toujours chaque mois au sujet des revenus actuels. Chaque VP fait du lobbying sur une question. Des réunions interminables provoquent le TDAH. Et vous travaillez pour lui, donc au sens le plus strict, il n’a pas à «acheter» votre approche de priorisation.
  • La plupart des premiers PDG ont un rôle fonctionnel: vente, finance, marketing, ingénierie, parfois gestion de produit. (Ou ce sont des fondateurs pour la première fois qui n’ont jamais effectué aucun de ces travaux auparavant.) Il est naturel qu’ils appliquent leurs modèles mentaux familiers au problème plus large de l’entreprise, pour «utiliser ce qu’ils savent». Jusqu’à présent, les outils de retour sur investissement de votre PDG l’ont conduit au succès.
  • Une grande partie de la gestion de produits consiste à rencontrer des clients et des prospects là où ils se trouvent: trouver un langage et des avantages et des arguments qui résonnent avec un public. Il en va de même ici: nous pourrions essayer des analogies financières pour expliquer les concepts de stratégie produit. Et puis avoir un dialogue sur les résultats, plutôt que sur les feuilles de calcul ROI.

Voyons donc si nous pouvons refondre la stratégie produit et la priorisation financière. Humblement cependant, sans parler au patron, et ouvert à la possibilité que nous apprenions tous quelque chose en cours de route. Voici…

[1] Les «dépenses» d’ingénierie ressemblent un peu au budget d’entreprise

Corporate OpEx couvre une gamme de services et de dépenses qui assurent le bon fonctionnement de l’entreprise, mais ne sont pas tous directement liés aux revenus du trimestre en cours. Les ventes ont le retour sur investissement le plus clair (puisque nous attribuons chaque quota de revenus aux représentants), mais l’embauche de plus d’équipes de vente diminue en raison du manque de marketing, d’ingénierie, de recrutement, de téléphones et de comptes fournisseurs. De plus, nous avons des domaines obligatoires de coût de faire des affaires (juridique, RH, assurance maladie).

Un budget d’ingénierie a des catégories naturelles ainsi que. (Voir mes tartes aux produits.) Par exemple, dans une entreprise SaaS grand public / PME, nous pourrions nous attendre:

  • 50% dépensé en fonctionnalités visibles par l’utilisateur, UX et demandes des clients
  • 20% sur l’hébergement, DevOps, l’analyse, l’évolutivité et la sécurité
  • 20% sur la qualité, les corrections de bugs, les outils de test et le refactoring
  • 10% sur la dotation, la formation, la gestion de l’ingénierie et la recherche à long terme

[The numbers are fake but representative, measured in story points or some unit of engineering work. Look back at your own spending last quarter, or create your own pie slices.]

Dans le hébergement / DevOps tranche, nous voulons trier les projets ou les opportunités en fonction du retour sur investissement, mais avec des unités différentes. Nous pourrions choisir certains projets avec un ROS élevé («retour sur l’évolutivité») pour préparer le Cyber ​​Monday; RONS élevés («retour sur la sécurité du réseau») pour nous tenir à l’écart de l’actualité; ou un ROAI élevé («return on analytic insight») pour améliorer la compréhension du comportement de nos consommateurs. Tous sont nécessaires pour que nous puissions rester en activité, aucun n’a une ligne droite avec les revenus du trimestre en cours.

Si nous court-circuitons notre budget de qualité (comme tant d’entreprises le font trimestre après trimestre), nous risquons de perdre des segments de clientèle entiers lorsque notre service en ligne se comporte mal. Il est donc logique de trier ce travail sur la base d’un ROQ qualitatif: financer des projets avec le rapport qualité-prix le plus élevé attendu. Coût de rester dans le secteur des logiciels.

[Gut check: three paragraphs in, is your CEO still listening? If he’s checked out or left the room, you should consider other approaches.]

[2] Objectifs de revenus à court et à long terme

Les gens de la finance savent que certains investissements des entreprises ont des retombées rapides et d’autres prennent des années. De plus, différents types de projets comportent des risques différents. Nous pourrions (par exemple) dépenser davantage pour la formation de nos revendeurs ce trimestre, et nous attendre à plus de revenus / partenaires de leur part au prochain trimestre. Nous pourrions ajouter les effectifs du support technique à l’amélioration du NPS d’ici l’année prochaine. Et nous pourrions investir M $ dans de nouveaux équipements de production en usine ou dans des acquisitions, qui mettent des années à atteindre le seuil de rentabilité. Les délais et les objectifs sont importants. Il est donc important d’expliquer pourquoi (et comment et quand) quelque chose devrait porter ses fruits.

Avec un logiciel, nous devons avoir une raison stratégique pour chaque investissement, pas seulement un ROI nu. Revenons à notre produit SaaS grand public / PME, cela pourrait trier les améliorations en quelques sous-tranches:

  • Revendre les clients actuels. Notre offre utilise probablement des niveaux de fonctionnalités pour segmenter les clients. Bronze est destiné aux utilisateurs occasionnels (et son prix est le plus bas), Silver propose des outils électriques pour les utilisateurs fréquents (prix plus élevé) et Gold ajoute une sécurité ministérielle déléguée. L’introduction de quelque chose de cool dans notre niveau Silver peut encourager un groupe d’utilisateurs Bronze à mettre à niveau. Un supplément de 40 $ / mois * 5000 utilisateurs = des investisseurs plus heureux.
  • Rétention, réduction du taux de désabonnement, nouveaux utilisateurs. Les clients abonnés attendent un flux constant d’améliorations et de nouveaux jouets tout au long de l’année, et pas seulement ce qu’ils ont obtenu le premier jour. Et obtenir de nouveaux abonnés via notre entonnoir d’inscription pourrait être plus facile. Nous devons donc montrer l’amour de nos clients actuels tout au long de l’année en offrant une valeur supplémentaire pour laquelle ils ne paient pas de supplément. (Nous mesurons leur amour en réduisant le taux de désabonnement et en augmentant les taux de renouvellement.) De même, une meilleure intégration et une meilleure expérience client réduiront notre taux d’abandon. (Mesuré par conversion.)
  • Nouvelles sources de revenus. Certains produits sont destinés à ouvrir des segments entièrement nouveaux ou des travaux à faire. Ceux-ci devraient générer des revenus supplémentaires clairs. (Notre retour sur investissement peut correspondre au coût de développement par rapport à deux années complètes de prévisions de ventes.)

Tout cela finit par se traduire par des revenus, mais de différentes manières et pour différents publics. Nous devons donc penser aux soldes et aux compromis ainsi qu’au retour sur investissement brut. Sinon, si nous n’investissons que dans de nouvelles sources de revenus, nos clients actuels s’éloignent et nos revenus de renouvellement en souffrent.

[Conversational note: we’ve gently hinted at product strategy here, but with revenue-related metrics that make it more approachable and less pompous. This should generate lots of tough questions from your CEO.]

[3] Portefeuilles rendement-risque

Le marché boursier exige des taux de rendement plus élevés pour les investissements plus risqués, par exemple les obligations de sociétés notées BBB paient plus que les bons du Trésor, et les billets à 10 ans plus que les fonds au jour le jour. La plupart des investisseurs intelligents n’achètent pas uniquement des titres à long terme à haut rendement, mais construisent un portefeuille diversifié pondéré en fonction d’offres à faible risque / à faible rendement. Et ils savent que les notations de crédit sont des indicateurs de risque très imparfaits.
Dans notre analogie de planification des produits, la taille du projet et le manque de validation rigoureuse sont deux contributeurs importants au risque logiciel.

Premièrement, les grands projets sont beaucoup plus risqué que les petits: probablement comme le carré de taille. Même si nous avons une initiative majeure à l’esprit, nous faisons beaucoup plus – et réduisons considérablement le risque d’échec complet – si nous construisons et expédions des améliorations trimestrielles aux clients vivants plutôt que de passer une année entière à concevoir une énorme mise à niveau monolithique. Fournir des incréments plus petits sur le marché nous permet de découvrir des hypothèses erronées, de nous adapter et de replanifier à peu de frais. (Voir)

Deuxièmement, je constate que la majorité des initiatives de produits sont entrées dans le cycle de développement sans confirmation réfléchie, objective et quantitative qu’elles résolvent de vrais problèmes pour un grand nombre d’utilisateurs. Validation honnête du marché AKA. Au lieu de cela, nous allons avec “Quelqu’un dans les ventes m’a dit …” et “J’espère…” et “J’ai eu une réunion avec ce seul client qui …” et “Notre PDG a dit …” et «Le concours a annoncé…»

Osterwalder / Strategyzer: gestion des risques

Osterwalder / Strategyzer: gestion des risques

Le fait que les chefs de produit effectuent une validation approfondie, ciblée et sérieuse du problème du client et de l’ajustement de la solution triple probablement les chances de succès. (Voir Alexander Osterwalder ou Teresa Torres.) En termes de risque, c’est un gain de 3 fois pour ne pas construire la mauvaise chose. Les PDG devraient donc inciter les chefs de produit à obtenir des preuves solides du marché concernant la définition des problèmes et l’adéquation produit / marché, et pas seulement les retours sur investissement. Que savons-nous et comment le savons-nous? Ils devraient également afficher toutes les feuilles de calcul du ROI de manière suspecte: les estimations de revenus et de coûts sont au mieux de +/- 50%, il n’y a donc pas de différence entre un ROI de 2,4x et 2,7x.

Ce qui signifie que les PDG avertis (de la Finance ou d’ailleurs) pèseront au moins autant les validations de marché et les bons morceaux de livraison que les ROI prévus.

[Phew! If you and your CEO are still talking, this has been time well spent.]

Pour conclure, vous avez avancé des arguments financiers solides selon lesquels une partie du budget de développement est mesurée avec le retour sur investissement, mais une partie ne l’est pas. Et le retour sur investissement n’est qu’un des nombreux outils permettant de hiérarchiser le travail. Cela donne à votre PDG une idée de l’endroit où vous pencher et où laisser les autres diriger le processus.

Octet sonore

La hiérarchisation est vraiment difficile, d’autant plus que cela signifie dire NON à beaucoup de choses précieuses. Cadrer cela pour un public particulier peut signifier le traduire dans leurs propres concepts ou terminologie. Nous nous engageons donc de manière constructive en atteignant les gens là où ils se trouvent.


* Avec mes excuses et notant le manque de pronoms neutres inclusifs en anglais, j’utilise “guy” pour ce PDG hypothétique. Je fais varier le sexe d’un article à l’autre, en optant pour la lisibilité.





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