Objectifs de l’équipe – Ambition

Nous avons maintenant attribué un ou plusieurs problèmes spécifiques à résoudre à chaque équipe produit, mais nous n’avons pas encore fini de fournir le contexte nécessaire.

Lorsque les dirigeants demandent à une équipe de travailler à la résolution d’un problème, il est important d’être clair avec l’équipe au niveau de ambition ils devraient s’efforcer dans leur travail de découverte.

L’équipe devrait-elle se concentrer sur des «choses sûres» à faible risque mais peu rémunératrices, ou devrait-elle s’efforcer d’obtenir des améliorations plus substantielles et spectaculaires?

Une façon utile de penser aux objectifs de l’équipe est que les dirigeants placent une série de paris. Certains sont à faible risque, certains à haut risque et certains se situent entre les deux.

Ils font des paris principalement sur les personnes, mais aussi sur les nouvelles technologies habilitantes, les conditions changeantes du marché et la force des connaissances qui sous-tendent la stratégie produit.

Comme vous le verrez, si quelque chose est suffisamment important, les dirigeants peuvent choisir de faire en sorte que plusieurs équipes s’attaquent chacune à un problème à leur manière; certains optent pour des solutions à faible risque, des gains rapides, et d’autres peut-être pour des approches beaucoup plus ambitieuses mais à plus haut risque.

Il est important de ne pas confondre le niveau d’ambition, le niveau d’effort ou le sentiment d’urgence.

L’éthique de travail et le sentiment d’urgence sont davantage fonction de la culture, et très probablement aussi de la situation de trésorerie de votre entreprise, et non de ce que nous abordons ici.

Les équipes qui recherchent des solutions à faible risque / faible rendement testeront des idées de produits très différentes de celles qui recherchent des solutions à haut risque / à haut rendement. La nature du travail de découverte de produit sera différente et les techniques qu’ils utiliseront seront probablement différentes.

Il est également important de ne pas confondre le niveau d’ambition avec un engagement de haute intégrité (dont nous parlerons ensuite). Dans ce cas, ils sont liés, mais un engagement est un concept spécial et d’une importance critique en soi (dont nous parlerons ci-après).

C’est vraiment une question de gestion des risques. Si vous rencontrez un problème très difficile et d’une importance critique, comme un taux de désabonnement bien trop élevé pour soutenir une entreprise, alors les dirigeants expérimentés voudront s’attaquer à ce problème sous différents angles et différents niveaux de risque. Ils peuvent avoir quelques équipes à la recherche de «fruits de basse altitude», mais ils craignent que ce ne soit pas suffisant, alors ils ont également quelques équipes qui poursuivent des approches beaucoup plus ambitieuses du problème.

Certaines personnes aiment appeler le niveau d’ambition un «coup de toit» ou un «coup de lune».

Une «photo de toit» fait référence à une équipe à qui l’on demande d’être prudente et de rechercher des résultats tangibles à faible risque, mais aussi très probables. Le travail d’optimisation s’intègre bien dans ce type de travail.

D’un autre côté, un «coup de lune» est un terme pour désigner l’équipe qui doit être très ambitieuse, par exemple pour une amélioration 10X. On s’attend à ce que ce soit à haut risque, mais nous pensons également que ce n’est pas impossible et l’équipe est bien placée pour faire une tentative sérieuse. Oui, c’est à haut risque, mais c’est aussi potentiellement très rémunérateur.

Le but d’un coup de lune est d’encourager l’équipe à penser au-delà des optimisations modestes et sûres, et à revoir comment le problème est résolu aujourd’hui dans l’espoir de percer.

Et encore d’autres entreprises préfèrent attacher un degré de confiance à l’objectif, comme 80% de chances d’atteindre pour un coup de toit, contre 20% de chances d’atteindre pour un coup de lune.

Ces techniques sont utiles pour communiquer le niveau d’ambition souhaité aux équipes. Mais sachez qu’en termes de gestion d’un portefeuille de risques, il peut et doit y avoir n’importe quel niveau d’ambition entre les deux.

Imaginez une joueuse de poker professionnelle à Las Vegas se faisant dire qu’elle ne pouvait placer que des paris de 1 $ ou 10 000 $. Cela nuirait gravement à sa capacité de travailler, car elle préférerait être en mesure de placer une gamme de paris de différents montants en fonction des circonstances.

Le fait est que les dirigeants gèrent essentiellement un portefeuille de risques et de récompenses potentielles. Ils peuvent avoir certaines équipes plus ambitieuses que d’autres, même pour le même objectif.

Quel que soit le niveau d’ambition associé à vos résultats clés, assurez-vous de le communiquer clairement à l’échelle de l’organisation. En particulier, vous ne voulez pas que quiconque suppose que quelque chose est un résultat de très haute confiance alors que ce n’est pas le cas.