Objectifs de l’équipe – Présentation

Après de nombreuses années à être un ardent défenseur de la technique OKR (objectifs et résultats clés), dans la majorité des entreprises que je rencontre, j’ai arrêté de recommander cette pratique.

C’est parce que, dans de nombreuses entreprises, même si la technique est simple et saine, elle finit par se révéler une perte de temps et d’efforts et donne peu ou pas de résultats.

Comment une chose aussi simple sur le plan conceptuel peut-elle être si difficile à appliquer dans la pratique?

La réponse courte est que la plupart des entreprises ne sont pas créées pour appliquer efficacement cette technique.

Selon moi, il y a trois raisons fondamentales à cela:

Équipes de fonctionnalités et équipes de produits

Si l’entreprise utilise toujours équipes vedettes, comme la plupart le sont malheureusement, alors la technique OKR va être un décalage culturel, et se révélera presque certainement une perte de temps et d’efforts.

La technique OKR est venue d’entreprises qui avaient responsabilisé les équipes produits dans leur ADN. Les OKR sont avant tout une technique d’empowerment.

L’idée principale est de donner aux équipes de produits de vrais problèmes à résoudre, puis de donner aux équipes l’espace pour les résoudre.

Pourtant, le signe révélateur de disparité est que les entreprises pensent qu’elles peuvent «cocher la case d’autonomisation» en donnant les objectifs de l’équipe, tout en continuant à leur dire les solutions qu’elles sont censées fournir – presque toujours sous la forme d’une feuille de route de fonctionnalités et les projets avec des dates de sortie attendues.

Objectifs du manager et objectifs de l’équipe produit

Le deuxième problème est que le but d’une équipe produit interfonctionnelle et habilitée est de travailler ensemble pour résoudre des problèmes difficiles.

Pourtant, dans tant d’entreprises, chaque manager – le manager des ingénieurs, le manager des designers et le manager des chefs de produit – crée son propre organisationnel objectifs, qui sont ensuite transmis en cascade à leurs employés.

Bien que cela puisse sembler raisonnable et ne soit pas nécessairement un problème pour d’autres parties de l’entreprise, cela signifie en pratique que ces employés – lorsqu’ils travaillent avec leurs collègues interfonctionnels au sein d’une équipe produit – travaillent tous sur les leurs plutôt que de travailler en collaboration sur les équipe objectifs.

Pour aggraver les choses, dans de nombreuses entreprises, il y a un niveau supplémentaire de complexité et de dilution car elles essaient également de mettre en œuvre individuel objectifs, donc non seulement l’ingénieur hérite des objectifs de son manager, mais elle doit également travailler sur ses propres objectifs personnels.

Le rôle du leadership

Et enfin, et vraiment à la racine du problème, c’est que dans la grande majorité des entreprises que je vois qui ont du mal à tirer une valeur de OKR, le rôle de leadership est largement absent dans l’action.

Ils pensent littéralement que l’idée est de laisser les équipes identifier un ensemble d’objectifs, puis de les laisser poursuivre ces objectifs, et nous verrons où nous en sommes à la fin du trimestre.

Ils pensent que des équipes de produits autonomes, et cette technique en particulier, Moins la gestion. Mais c’est en fait mieux la gestion.

On ne se demande vraiment pas pourquoi tant d’entreprises tirent si peu de valeur de cette technique?

Ce n’est un secret pour personne que la plupart des principales sociétés de produits technologiques utilisent la technique OKR ou l’une des variantes. Et ce n’est pas un secret non plus pour le succès de ces entreprises.

Pourtant, les gens confondent corrélation et causalité.

Ces entreprises prospères ne réussissent pas car ils utilisent OKR. Ils utilisent OKR parce qu’il est conçu pour tirer parti de la équipe de produits autonome modèle.

Et comme je l’ai essayé de clarifier avec des années d’articles et de discussions, le modèle d’équipe de produit autonome est une approche fondamentalement différente de la construction et de la gestion d’une organisation de produits technologiques.

Vous ne pouvez pas prendre votre ancienne organisation sur la base d’équipes techniques, de feuilles de route et de gestionnaires passifs, puis superposer une technique d’une culture radicalement différente et vous attendre à ce que cela fonctionne ou change quoi que ce soit.

Donc, en termes d’obtenir réellement le avantages d’OKR, il existe trois conditions préalables essentielles:

  1. Passer du modèle d’équipe technique au modèle d’équipe produit autonome
  2. Arrêtez de faire des objectifs de gestionnaire et des objectifs individuels, et concentrez-vous sur les objectifs de l’équipe
  3. Les leaders doivent intensifier et faire leur part pour transformer la stratégie produit en action

La majorité de mes écrits ont été sur le premier sujet.

Pour le deuxième élément, il s’agit principalement de l’éducation.

C’est le troisième élément qui nécessite beaucoup plus de discussion. Dans la prochaine série d’articles sur les objectifs de l’équipe, nous aborderons le rôle du leadership dans des objectifs d’équipe efficaces.

Tout d’abord, nous allons discuter spécifiquement de la façon dont nous habiliter équipes à travers les objectifs de l’équipe.

Ensuite, nous verrons comment les dirigeants gèrent un portefeuille de risques en partageant avec les équipes ambitieux ils aimeraient qu’ils soient dans la poursuite des problèmes qu’on leur a demandé de résoudre.

Il est essentiel de noter que parfois il ne s’agit pas du niveau d’ambition, mais plutôt, nous devons parfois faire ce que l’on appelle un engagement de haute intégrité, et nous devons discuter de la façon dont ceux-ci sont fabriqués et gérés.

L’une des idées fausses les plus courantes concernant les objectifs de l’équipe est qu’une seule équipe produit doit travailler sur un problème spécifique. Au contraire, une grande partie de notre meilleur travail nécessite collaboration entre les équipes, et nous allons discuter de plusieurs formes importantes de collaboration.

Comme pour toute entreprise technologique difficile, nous devons activement gérer ce travail, toujours soucieux de gérer par le coaching et le leadership des serviteurs, et de ne pas régresser pour commander et contrôler la gestion du style, et perdre les avantages de l’autonomisation.

Enfin, avec l’autonomisation vient responsabilitéet nous devons discuter de ce que cela signifie dans la pratique.

Remerciements particuliers à Christina Wodtke et Felipe Castro pour avoir révisé une ébauche de cet article.

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