Objectifs de l’équipe – Résumé


Nous avons besoin d’un moyen d’attribuer et de gérer le travail aux équipes produit, et nous voulons le faire de manière à responsabiliser et à exécuter notre stratégie produit. C’est le but des objectifs d’équipe. En supposant que vous ayez adopté le modèle d’équipe produit autonome et que vous ayez des leaders compétents, c’est assez simple.

Voici les clés les plus importantes pour des objectifs d’équipe efficaces:

  1. Le plus important est de responsabiliser les équipes en leur attribuant problèmes à résoudre, puis donnez aux équipes l’espace nécessaire pour les résoudre. Afin de prendre de bonnes décisions, ils auront également besoin de vous pour partager contexte stratégique, incluant le orientation stratégique et le perspectives stratégiques.
  2. Nous adorons que les équipes produits se portent volontaires pour travailler sur des objectifs spécifiques, et nous essayons de tenir compte de cela lorsque cela est possible pour tirer parti de leur motivation et de leur enthousiasme pour le problème, mais nous ne pouvons pas toujours le faire car nous devons nous assurer de couvrir tout ce dont nous avons besoin. à.
  3. Choisir les objectifs sur lesquels travailler, et finalement décider quelle équipe ou quelles équipes travaille sur chaque objectif, c’est la responsabilité explicite du leadership produit. Cependant, et ceci est d’une importance cruciale pour l’autonomisation, les principaux résultats doivent provenir de l’équipe.
  4. Il est normal qu’il y ait un va-et-vient – non pas que les dirigeants doutent ou remettent en question ce que les équipes proposent comme leurs principaux résultats, mais jugent plutôt quels investissements en valent la peine et les risques associés. Par exemple, supposons qu’une équipe pense qu’avec ses autres objectifs, elle ne peut apporter qu’une amélioration très minime à un KPI important spécifique. Les dirigeants peuvent envisager de confier à cette équipe un objectif exclusif ou décider de demander à une autre équipe de poursuivre ou d’aider.
  5. Il n’y a rien de mal à attribuer le même objectif à plusieurs équipes, chacune abordant le problème à sa manière. En fait, pour des problèmes de produit difficiles, c’est souvent une technique très efficace. Sur les problèmes difficiles, nous prévoyons que toutes les équipes ne feront pas le même niveau de progrès, et nous ne pouvons pas anticiper à l’avance ce que les équipes apprendront lorsqu’elles approfondiront chacune leur travail de découverte de produits.
  6. De même, il n’y a rien de mal à demander à plusieurs équipes de collaborer sur le même objectif. Surtout lorsque le problème nécessite différents ensembles de compétences, il n’est pas rare de demander à plusieurs équipes de travailler ensemble. Une situation courante consiste à demander à une équipe de plateforme et à une équipe d’expérience de collaborer sur un problème difficile.
  7. Pour que les équipes produit parviennent à des résultats clés, il est essentiel qu’elles comprennent le niveau de ambition vous recherchez d’eux. Nous devons être clairs avec les équipes quand nous voulons qu’elles soient très ambitieuses (aka «moon shot»); quand nous voulons qu’ils soient conservateurs (aka «toit abattu»); et quand nous en avons besoin pour faire un réel engagement de haute intégrité.
  8. Les équipes produit ne peuvent être responsables des résultats que si elles sont habilitées à trouver une solution qui fonctionne; et si ce sont eux qui obtiennent les résultats clés.
  9. Les chefs de produit doivent réaliser que si les objectifs de l’équipe sont d’une importance cruciale, ce ne sont pas les seuls éléments sur lesquels l’équipe produit travaille. Chaque équipe a un certain niveau d’activités «business as usual» ou «gardez les lumières allumées». Correction de bugs critiques, gestion des situations clients, etc.
  10. Normalement, ces objectifs d’équipe sont créés ou mis à jour chaque trimestre. Cela donne aux équipes suffisamment de temps pour faire de réels progrès, mais pas trop de temps pour que l’entreprise ne puisse pas s’adapter aux changements. Il peut y avoir des situations occasionnelles où les objectifs de l’équipe doivent changer pendant le trimestre, mais ceux-ci devraient être l’exception plutôt que la règle.

Pour garder tout cela en perspective, rappelez-vous que l’essence de ceci consiste simplement à demander à un leader compétent de s’asseoir avec l’équipe produit, d’expliquer le contexte stratégique, puis d’expliquer le problème que l’équipe doit résoudre et comment le succès est mesuré.

Que vous utilisiez une technique formelle comme celle d’OKR pour ce faire est beaucoup moins important; la clé est d’avoir cette conversation et pour les dirigeants de donner aux équipes produit l’espace nécessaire pour résoudre les problèmes de la meilleure façon qu’ils jugent appropriée.




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