Où le PM devrait-il faire rapport? |

Un problème permanent pour la gestion des produits (PM) est de trouver le bon domicile organisationnel. Dans les entreprises suffisamment grandes pour avoir un département PM, celui-ci a tendance à osciller entre Marketing et Ingénierie. Deux causes profondes à cela sont la confusion des rôles et la distance organisationnelle. Passons en revue chacun à son tour, tout en essayant de cartographier la place d’un PM dans le grand schéma.

Qu’y a-t-il dans un titre?

La plupart des entreprises ont très peu de chefs de produit et leurs emplois réels varient considérablement. En règle générale, sans suffisamment de PM pour former un service distinct, ces quelques personnes seules travaillent dans une organisation qui ne les comprend pas. Donc, une première étape serait de définir quelques rôles qui sont ne pas Gestion des produits et resserrer les limites des emplois. (Ceci est ma division idéale du travail. D’autres sont invités à s’y opposer.)

Gestionnaire de programme, alias Gestionnaire de projet: Il s’agit de la personne qui possède le diagramme PERT principal de l’ingénierie. Elle est responsable de connaître l’état et le calendrier de chaque révision de phase, fonctionnalité, manuel, cycle d’assurance qualité. , l’archivage du code et l’étape du processus de publication. Le meilleur gestionnaire de programme peut vous dire au jour le retard de votre projet logiciel. Maîtrise de l’allocation des ressources, elle présentera des compromis complexes au sein du projet. («Si nous contrôlons l’interface externe avant les routines de la base de données, nous pouvons commencer à écrire le guide de l’utilisateur neuf jours plus tôt, mais nous pouvons ignorer la fonction de synchronisation…»)

En règle générale, le gestionnaire de programme propose des choix difficiles à une personne extérieure à l’ingénierie, car ces choix auront un impact sur le client et des ramifications politiques.

Agent de commercialisation de produits: C’est quelqu’un en marketing qui doit rendre vos produits attrayants. Son objectif est d’aider les ventes à vendre plus de produits. Cela implique souvent une bataille quotidienne pour rendre la concurrence faible et pour justifier les «bonnes» réponses sur les appels d’offres des clients. Dans la recherche de revenus, il est difficile de rester pur ou objectif – et facile de croire en la capacité du client à se laisser berner. Échanger l’avenir contre le présent est irrésistible. Les meilleurs spécialistes du marketing de produits savent comment faire de la limonade à partir de produits trop mûrs.

Ce qui manque entre ces deux rôles, c’est un rôle décisionnel. Le chef de produit est l’âme courageuse qui doit équilibrer les intérêts concurrents et prendre position. Au milieu de l’incertitude et des résultats imprévisibles, le PM doit conduire des choix chaque jour. Au cours d’une matinée, un bon PM devra peser:

• Notre équipe de compte Omaha dit qu’elle peut vendre 25 unités si nous nous engageons sur un port LINUX pour janvier. Ils ont besoin d’une réponse avant midi.
• La prise en charge des caractères chinois à deux octets est en retard. Devrions-nous retarder l’expédition finale ou pousser cette fonctionnalité vers la prochaine version de maintenance? Quel est l’impact sur les revenus?
• Parmi ces dix bogues, lesquels sont des bouchons?
• Citibank veut voir nos interfaces internes non publiées.
• Et si nous regroupons ces trois produits ensemble et augmentons le prix?
• Économisons de l’argent en expédiant les manuels sur CD uniquement, sans inclure les manuels sur papier.

Souvent, le PM est un proxy pour le client. Cela signifie prendre des positions d’avantages à long terme pour l’entreprise (par exemple, des comptes de référence heureux) au lieu de celles à court terme (par exemple, l’expédition de produits partiellement testés).

Idéalement, vous voulez que votre PM soit à la fois droite et décisif. Cela peut prendre des années pour savoir si une décision était juste, mais l’indécision peut geler toute une organisation. Un grand Premier ministre reconnaît les quelques décisions importantes qui méritent une analyse sérieuse – et laboure le reste.

David Thompson, anciennement d’iPass et maintenant chez PacketHop, m’a appris que les cadres sont payés pour prendre des décisions: une journée productive doit comprendre au moins une décision. Les réunions, les e-mails, les discussions, les révisions des prévisions et le brainstorming sont secondaires pour prendre des décisions qui conduisent à l’action. Il est facile de se laisser distraire par les minuties de l’entreprise ou par la paralysie de l’analyse.

Nous avons donc défini le PM idéal: un conducteur expérimenté et décisif qui comprend suffisamment le client pour faire des compromis complexes. Nous pouvons maintenant nous attaquer à la seconde moitié du problème: quelle organisation doit «posséder» la gestion des produits?

Les balançoires du pendule

C’est peut-être la mauvaise question. J’ai vu des organisations passer par un cycle annuel: faire passer les PM à l’ingénierie du marketing pendant l’année 1, puis revenir au marketing de l’ingénierie à l’an 2. S’il y avait une réponse parfaite aux structures de rapport des PM, nous l’aurions tous trouvée en maintenant. (Considérez les livres de régime. Si certains pouvaient vraiment offrir une solution, nous serions tous minces.) Au lieu de cela, considérez les échecs qui conduisent à cette faille organisationnelle.

Lorsque les PM siègent en ingénierie, ils passent leur temps avec des ingénieurs. Les journées sont remplies de discussions détaillées sur les bogues, les priorités de développement, les trains de versions et le regroupement de logiciels. Surtout en l’absence de chefs de programme, Les PM plongent de plus en plus profondément dans le processus de création de produits. Cela conduit à des produits techniquement bons, mais à un échec de commercialisation.

Les PM d’ingénierie connaissent très bien leurs caractéristiques, mais sont faibles sur les avantages et les matériaux de vente. Ils impressionnent les utilisateurs techniques lors des conférences, mais ne savent pas comment les clients utilisent leurs produits. Ils sous-investissent dans l’analyse concurrentielle et une histoire de haut niveau convaincante. Trop de steak et pas assez de grésillement.

Après un an, le VP Marketing et le VP Commercial organisent une prise de contrôle hostile. Ignorant les objections de l’ingénierie, les chefs de produit sont déplacés vers le marketing et relocalisés à côté des ventes. Soudain, les PM passent plus de temps avec les clients et les équipes de vente, travaillent plus dur sur les messages et forment la force de terrain. Ils ont plus de temps pour traquer la concurrence, écrivant des livres blancs apparemment neutres pour incliner l’opinion publique.

Dans un quart ou deux, cependant, l’ingénierie commence à protester. Les exigences des produits manquent maintenant de détails, les compromis de développement commencent à s’enliser et les ingénieurs passent un temps précieux à informer les clients. Les PM sont déconnectés des horaires et des fonctionnalités à venir. Sans réunions quotidiennes en ingénierie, les PM deviennent «tout chapeau et pas de bétail». Voici le vice-président de l’ingénierie avec un nouvel organigramme à la main.

Que doit faire un PM?

Il est essentiel de reconnaître que la gestion des produits est un rôle interstitiel, une fonction de transition entre le marketing / vente et l’ingénierie. Les PM sont responsables de l’écart organisationnel, car ils doivent fournir de vraies solutions au client.

Laisser le pendule osciller trop loin de chaque côté est un échec. Sur la boucle ouest (vers l’ingénierie), les PM doivent travailler très dur pour passer du temps avec les clients et les équipes de vente. Cela leur permet d’utiliser la phrase la plus puissante jamais prononcée dans un laboratoire: “Voici ce que ce client m’a dit …”

Sur le chemin du retour vers l’est grâce au marketing, les PM doivent trouver du temps informel pour côtoyer les techniciens. Ceci est en dehors des réunions de statut hebdomadaires abrutissantes, ou du signe de tête «tout est toujours dans les délais» du VP Développement. Rester à jour avec la technologie les tient informés, génère de bonnes idées et renforce le sens du possible. Il est temps de remplacer votre chef de produit lorsqu’elle ne peut plus trier les bonnes idées des mauvaises. («Qu’en est-il de l’ajout de téléportation à notre logiciel de gestion d’entrepôt?»)

Autrement dit, la gestion des produits ne rend jamais vraiment compte à travers une seule fonction. Les bons PM possèdent des décisions à long terme qui traversent régulièrement les frontières organisationnelles artificielles. En représentant les clients au lieu des départements, les PM sont une force unificatrice dans un modèle divisé.

SoundBytes

Lors du reporting via l’ingénierie, les PM doivent penser comme des spécialistes du marketing. En marketing, comme les ingénieurs. Et gardez ces boîtes à portée de main, car une autre réorganisation arrive bientôt.