Pourquoi les PDG ne devraient pas être notre principale source de commentaires des clients |


Je travaille avec de nombreux PDG, généralement en tant que défenseur de meilleures organisations de produits et de développement. De nombreux PDG me disent qu’ils sont (personnellement) les personnes les mieux informées au sein de leur entreprise sur les besoins des clientset ils (personnellement) sont les mieux placés pour prendre des décisions sur les priorités des produits. Je pense que c’est fondamentalement mauvais pour les entreprises avec plus d’une demi-douzaine de clients ou une douzaine d’employés – et est un contributeur principal à l’impasse de la stratégie produit. Voici donc une humble * lettre ouverte aux PDG au sujet de la délégation du travail intensif, basé sur l’expertise, qui consiste à comprendre et à interpréter en profondeur les besoins réels de leur clientèle globale.

Tout d’abord, un peu de contexte. Les startups nues ne disposent pas d’une équipe de gestion des produits, tout comme elles n’ont pas d’organisation commerciale / marketing, de groupe de support ou de groupe d’analyse commerciale. Une entreprise de 6 personnes qui ne génère pas encore de revenus reproductibles peut avoir un architecte / CTO, un concepteur, trois autres développeurs et un PDG. Nous savons donc que le PDG est en train de réduire le temps pour couvrir les emplacements des investisseurs et les espaces de bureau et le recrutement et les avantages sociaux et légaux et définir la direction du produit et stocker la cuisine avec des collations. Cela comprend également la clôture des deux ou trois premiers accords, avant d’engager des vendeurs commissionnés.

Mais la croissance signifie l’embauche d’expertises essentielles et la délégation stratégique. Accroître les ventes signifie engager un Vice-président des ventes, en fixant conjointement des quotas et en laissant l’équipe commerciale faire son travail. (Avec des inspections et des interventions occasionnelles.) A CMO / VP Marketing avec des messages forts et des côtelettes promotionnelles, vous pouvez consacrer du temps plein à vous intéresser au monde entier. CFO empêcher les chèques de paie de rebondir et les auditeurs d’émeutes. CHROs trouve de grands talents et crée des processus de révision utiles. Légal nous empêche de prison. Les PDG expérimentés délèguent de gros blocs de responsabilité aux dirigeants fonctionnels afin qu’ils puissent faire leur travail spécifique au PDG: collecte de fonds et gestion des investisseurs; constituer une solide équipe de direction; établir une vision à long terme; développer une culture d’entreprise saine; se penchant en tant que porte-parole des relations publiques et plus proche en chef.

D’une certaine manière, interpréter les besoins des clients peut être différent. Nous pouvons le considérer comme évident, simple, intuitif, un résultat naturel de conversations variées avec des prospects ou des acheteurs ou des analystes de l’industrie. Mais c’est une illusion. La validation méthodique des éléments qui entraîneront une croissance significative des revenus et une satisfaction accrue des utilisateurs est longue, subtile, continue, basée sur l’expertise, et nous oblige à garder un œil sur nos biais inhérents.

Voici quelques justifications que nous pouvons conserver, mais ne nous soumettons pas à l’examen:

[1] «En tant que PDG, je discute avec de nombreux clients et prospects représentatifs.»

Cela a peut-être été vrai au tout début de l’entreprise, lorsque nous avions une poignée d’utilisateurs actifs et aucun groupe de vente ou d’assistance. Mais à mesure que nos entreprises se développent et que nous devenons de plus en plus occupés, les non-cadres sont chargés de la grande majorité des contacts avec les clients avant-vente et après-vente. La plupart des escalades de PDG visent à conclure une très grosse affaire avec des demandes uniques que les ventes et les produits / l’ingénierie ne satisferont pas, ou les gros clients existants suffisamment frustrés pour exiger une conversation avec le patron. Nous recevons peu de conversations avec des utilisateurs satisfaits, des clients de taille moyenne nouvellement intégrés, des utilisateurs expérimentés avec des suggestions réfléchies ou des adoptants tardifs qui veulent juste les bases.
En d’autres termes, Les interactions avec le PDG – et donc les impressions du PDG – sont naturellement orientées vers les clients les plus grands et les plus mécontents. Les équipes commerciales / marketing / support / produit / ingénierie traitent avec succès 95% des prospects et clients: nous entendons les baleines et les valeurs aberrantes. La plupart des revenus se produisent sans implication directe du PDG.

[A lightweight experiment: look at your last month’s calendar and count how many customer calls you took. Of those, which were whales and outliers? And how many of those calls did you initiate as learning opportunities, rather than receiving as escalations?]

[2] «Mes discussions avec les clients sont de bons moyens de creuser dans les besoins détaillés des clients.»

Lorsque nous agissons en tant que conclusion de contrat et que nous prenons des appels à des dirigeants avec des perspectives, notre travail consiste à être persuasif, charmant et rassurant. Pour lancer ce que nous avons à disposition. FERMER. POUR ALLER À OUI. Les appels de vente ne sont pas de bonnes opportunités de recherche. Lorsque nous vendons, nous rassemblons des arguments pour répondre aux objections connues du client et minimiser ses préoccupations.

Les interventions au niveau du PDG ne sont pas idéales pour des conversations vastes et ouvertes – où nous explorons les besoins non satisfaits, les offres compétitives, les plongées profondes dans les alternatives techniques, la valeur quantifiable ou les compromis entre les éléments de la feuille de route. Nos produits et nos concepteurs ont une approche très différente de l’apprentissage des clients / utilisateurs / prospects: principalement à l’écoute; déballer les symptômes pour trouver les problèmes sous-jacents; proposer diverses solutions hypothétiques; sonder les paramètres de valeur et les processus d’approbation des achats; et faisant écho pour plus de clarté. Les réunions d’apprentissage ne sonnent pas du tout comme les réunions de vente: leur objectif est d’extraire des informations plutôt que des engagements. Cela demande de la pratique, de la préparation, de la sensibilisation pour obtenir des participants représentatifs et inviter de nombreux utilisateurs à critiquer les idées non polies. En tant que PDG, nous n’avons ni le temps, ni les outils, ni l’expertise pour mélanger systématiquement cela avec nos responsabilités exécutives.

[Experiment: how many of your last month’s customer calls had 10+ minutes of focused listening, where the customer did the talking and you probed for something unexpected? Without pitching, closing, or leading the witness?]

Dans la même veine, j’entends toujours que «Nos équipes commerciales discutent avec des prospects toute la journée afin de savoir ce que veulent les clients.» Mais nous embauchons, formons et promouvons des vendeurs pour conclure des affaires – pas pour découvrir de nouveaux problèmes. Les bons vendeurs obtiennent des perspectives pour répertorier leurs objections et repoussent chaque objection pour conclure cet accord. Plutôt que de creuser profondément dans des problèmes sous-jacents complexes, ils veulent minimiser ou repositionner ou expliquer ces problèmes. Les équipes de vente sont récompensées pour avoir amené des prospects à modifier des appels d’offres ou des critères d’achat adaptés à notre produit, pas pour avoir convenu que des améliorations assorties rendraient notre futur produit plus précieux. Par conséquent, le fait que les ventes définissent l’orientation du produit encourage une réflexion à court terme et des réponses simplifiées.

[Experiment: how many sales call have you joined where the prospect did 75% of the talking and we probed for good low-cost alternatives to our product? How would you evaluate such a salesperson?]

[3] “En tant qu’ancien expert utilisateur / sujet, je sais ce que veulent les clients.”

De nombreux PDG sont venus du côté des clients: des cadres de la construction à la tête de fournisseurs de gestion de projet; des investisseurs puissants dirigeant des startups robo-advisor; musiciens exécutant des services de streaming. Nous avons tendance à universaliser nos expériences individuelles (“La plupart des utilisateurs sont comme moi et ont besoin de ce dont j’avais besoin”) ou éluder les complexités du marché. Un directeur de logiciel de santé intelligent m’a appris que “Quand vous avez vu un hôpital, vous avez vu un hôpital” parce que chaque hôpital possède sa pile unique d’applications archaïques locales, de logiciels commerciaux inutilement personnalisés et de bases de données non harmonisées.
De plus, les marchés et les concurrents et les réglementations continuent de changer après que nous ayons quitté nos rôles d’exploitation côté client. Nous mettons donc nos entreprises en danger lorsque nous mettons notre expérience personnelle avant une validation bien conçue.

[4] “Je n’ai personne en qui j’ai confiance pour déléguer les idées ou l’innovation des clients.”

Ah, voilà le hic. Il se peut qu’il nous manque une équipe de produit et de conception normalement chargée de la validation / saisie. Ou nous ne les voyons peut-être pas bien. Ou ils nous apportent des réponses qui ne semblent pas correctes. Ou nous avons expliqué le problème à divers autres groupes qui manquent de compétences et d’outils de découverte. Donc, cela nous revient, car en tant que PDG, nous possédons tout ce qui n’est pas couvert ailleurs. (Un PDG m’a dit que «si notre équipe de produits réussissait mieux à recueillir des informations de marché révolutionnaires, je les laisserais le faire.»)

Mais nos autres responsabilités de PDG signifient que nous ne pouvons vraiment pas bien le faire nous-mêmes. Nous prendrons des décisions basées sur une poignée de baleines et de valeurs aberrantes qui nous ont dit ce qu’elles pensent qu’ils pourraient vouloir. Et nous risquons le succès continu de notre entreprise.

Au lieu de cela, nous devons probablement avoir une conversation franche avec le vice-président du produit (et / ou chef de la conception) pour inverser la tendance:

  • Que pourraient-ils faire / montrer pour démontrer un processus de validation qui fonctionne bien et (re) gagner notre confiance?
  • Pouvons-nous faire de l’apprentissage et de la connaissance du client une priorité absolue pour les équipes produit et conception? Quel travail de produit allons-nous dé-prioriser pour nous concentrer ici?
  • Quels obstacles internes doivent être supprimés? Les chefs de produit sont-ils autorisés à contacter directement les clients sans passer par les ventes ou le support?
  • Investissements dans le coaching des compétences en entretien, l’analyse des données, le suivi des activités? De quels outils ou talents l’équipe a-t-elle besoin et comment allons-nous les former ou les embaucher?
  • Comment pouvons-nous montrer les progrès, inspecter les artefacts, partager des idées, démontrer que nous transformons un véritable apprentissage en produits gagnants? Quels forums exécutifs sont conçus pour partager l’apprentissage plutôt que les horaires et les revenus?

Notre objectif exécutif est de permettre à nos équipes de produits et de conception de réussir ce qui compte, plutôt que de répartir leur travail stratégique avec d’autres groupes.

Si nous n’avons pas encore d’équipes de produits et de conception, c’est un gros trou à commencer à combler dès maintenant. Plus tôt nous aurons des personnes dédiées extrayant des informations représentatives d’une grande partie de notre public, plus tôt nous pourrons passer à la crise de l’entreprise qui surviendra ensuite.

À EMPORTER

La contribution cohérente, bien conçue et représentative des clients et la validation des produits sont vitales pour les entreprises. C’est aussi important que les ventes, le marketing, les finances, les opérations ou le support. Faire confiance et récompenser une équipe produit + conception pour ce travail essentiel vaut mieux que d’avoir des PDG qui le font eux-mêmes.


* J’ai été PDG et ce n’est pas un jeu d’enfant. Les PDG ont mon profond respect pour faire le travail le plus difficile de leur entreprise. Et il est naturel de prendre le contrôle personnel des principaux moteurs de la réussite d’une entreprise. J’espère donc que ce sont des raisons pratiques pour déléguer la validation produit / marché / découverte client à des équipes produit + conception ciblées et hautement qualifiées. Et puis inspecter pour un apprentissage solide du marché.

Crédits photo: ampoule de Rohan Makhecha sur Unsplash; de nombreux téléphones d’AllPosters; confiance de Bernard Hermant sur Unsplash.





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