Que font les chefs de produit? |

[1] Concevoir, constituer et entretenir une équipe produit

Les chefs de produit doivent faire des choix spécifiques sur la structure et l’évolution de leurs équipes produit. Cependant, je ne vois pas la plupart des dirigeants faire cela. Au lieu de cela, ils commencent juste à embaucher – ou choisissent un modèle d’organisation aléatoire d’une entreprise pas si similaire. Comme l’écrit Saeed Khan, «ce qui a fonctionné chez Spotify ou Shopify ou Stackify… ne fonctionnera pas nécessairement dans votre entreprise.“

Nous, chefs de produit, avons besoin d’un point de vue solide et d’un plan pour:

• Le nombre de chefs de produit dont nous avons besoin. Je mesure cela en ratios: combien de «makers» (y compris développeurs, designers, DevOps, chercheurs) sont alignés contre chaque chef de produit? Lorsque cela dépasse 10: 1, la plupart des chefs de produit semblent incapables de suivre leurs équipes et luttent avec des livrables tactiques à court terme (témoignages d’utilisateurs, interruptions de ventes, planification de sprints, commandes de backlog, escalades de support, standups, acceptation d’articles). Ils se noient, sans temps pour la recherche et l’analyse sous-jacentes qui conduisent à de bons résultats de produit (validation des problèmes à la première personne, mise en correspondance de la valeur de l’utilisateur final avec les caractéristiques techniques, tarification / emballage, économie de marché, positionnement testable, analyse des gains / pertes et de la concurrence, alignement interne. Voir Melissa Perri produit kata). Les chefs de produit suralloués sont obligés de faire des économies, généralement sur la validation directe des clients et sur la stratégie produit.
• Aligner les PM sur les équipes de développement, les produits, les segments ou les marchés. Comment répartissons-nous le travail au sein de l’équipe produit? Nous pouvons affecter chaque chef de produit à un produit (s’il est suffisamment petit), ou à chaque équipe de développement, ou par segment de marché, ou adapté à des initiatives d’entreprise spécifiques. Nous pourrions répartir les rôles: stratège, chercheur, croissance, analyste technique, tarification. Nous pourrions faire plaisir aux ventes en concentrant les chefs de produit sur une poignée de clients majeurs. Mais c’est une décision critique: quel est notre principe d’organisation?
• Stratégie d’embauche. Il y a beaucoup de conseils génériques pour embaucher des chefs de produit pour empathie, ou enthousiasme, ou expérience, ou expertise sujet / marché, ou compétences en codage, ou intentionnellement ignorer les candidats ayant une expérience de gestion de produits. La plupart d’entre elles me semblent être des généralisations excessives inutiles à partir de bases d’expérience étroites ou de situations spéciales. Qu’est-ce que votre besoin d’équipe et d’entreprise? Peut-être un mélange équilibré de chefs de produits chevronnés et de transferts internes à haute énergie, plus quelques nouveaux arrivants à la queue touffue. Décidez avant de poster votre prochaine ouverture.
• Plan de coaching / mentorat / formation. La gestion des produits est un métier: nous construisons le jugement et les compétences et la compréhension des cadres conceptuels au fil du temps. Nous développons de bons réflexes produits. Nous apprenons en faisant. Aucun cours, atelier ou certificat de deux jours ne transforme personne en chef de produit… Les personnes les moins expérimentées de nos équipes ont donc besoin d’un coaching / mentorat continu. Pouvez-vous bloquer personnellement une heure complète chaque semaine avec chaque débutant de votre équipe – pour critiquer le travail; partager la rétroaction interfonctionnelle; coach sur les styles de messagerie et de présentation; et aider à choisir la bonne toile, le bon modèle ou la bonne métrique pour le problème en question? Si ce n’est pas le cas, vous devriez probablement embaucher à la place des personnes expérimentées en produits. Ou demandez à des personnes âgées de votre équipe d’être officiellement désignées pour encadrer les novices.

[2] Résultats de conduite, stratégie, outils

Maintenant que nous avons une équipe, nous devons la mettre en place pour réussir. Une partie de notre équipe sera dans son premier rôle produit, d’autres provenant d’entreprises organisées différemment. Beaucoup auront de forts préjugés envers / contre divers cadres, outils et processus. En tant que chefs de produit, nous devons créer juste assez de structure et de processus commun pour faire le travail – sans perdre de vue pourquoi diverses activités sont importantes.

• Champion des résultats liés à la valeur réelle du client, en particulier dans les OKR / KPI. La plupart des équipes de produits se concentrent sur production – atteindre des dates de livraison engagées qui ne sont pas liées au comportement ou à la valeur quantifiable du client. Il est facile de laisser un cadre ou un client important choisir des fonctionnalités qui ne bougent généralement pas l’aiguille. En tant que chefs de produit, nous devons constamment résultats qui reflètent la réalité utilisateur / client valeur, plutôt que la vitesse de développement ou les revenus du trimestre en cours ou les paramètres d’engagement personnalisé. Chaque chef de produit devrait demander “Comment cette fonctionnalité accélérera-t-elle l’intégration des utilisateurs finaux, augmentera-t-elle la conversion de l’entonnoir de conversion ou générera-t-elle plus de transactions payantes? Avant de commencer le développement, comment mesurerons-nous le succès? » Josh Seiden nous rappelle que chaque effort de développement important doit être lié à un résultat, mesuré par les changements de comportement humain pertinents pour l’entreprise.
• Stratégie au niveau du portefeuille. Chaque chef de produit de notre équipe peut être responsable d’un élément distinct de la gamme de produits. Et chacun prend de bonnes décisions locales pour améliorer la satisfaction, les revenus, la qualité, la performance ou l’évolution de sa portion. Mais en tant que chefs de produit, nous devons faire pression pour une gamme de produits cohérente, des pièces qui s’assemblent pour résoudre les problèmes des clients et des décisions stratégiques d’allocation des ressources entre les produits. Nous devons nous assurer que des compromis stratégiques sont effectués dans l’ensemble du portefeuille. L’alternative est expédition de notre organigramme. (La stratégie produit peut être déléguée: je n’ai pas besoin de produire toutes les réponses moi-même ou être la personne la plus intelligente de la pièce. Mais je suis responsable d’avoir des stratégies solides et de faire compromis difficiles.)
• Outils et processus partagés. Nos équipes de produits ont besoin d’un minimum d’accords, de flux de travail et d’outils. Chaque produit ou projet ne peut pas être son propre flocon de neige de processus. Je suis principalement indépendant des outils et je préfère les processus les plus légers possibles, alors préférez que mon équipe choisisse ses favoris. Billetterie avec Jira ou LeanKit ou Trello ou e-mail ou TFS ou Slack? Roadmapping et suivi de portefeuille avec Aha! ou ProdPlan ou plan de produit ou Roadmunk? Suivi du succès des utilisateurs avec Pendo ou Amplitude ou Intercom? J’ai besoin d’établir un équilibre entre l’application des normes à l’échelle du groupe et la liberté des équipes de choisir leurs outils.
  Plus important encore, les outils ne résolvent pas les problèmes organisationnels ou stratégiques. Par exemple, concevoir un processus lourd pour les demandes de fonctionnalités entrantes («Les équipes de compte doivent remplir ce formulaire Salesforce de 6 pages, y compris les engagements de revenus fermes») ne fait qu’aggraver les équipes de vente déjà frustrées – les encourageant à faire remonter leurs demandes au PDG.

[3] Collaboration interfonctionnelle croissante

Nos chefs de produits ont beaucoup de responsabilités mais peu d’autorité réelle. Ils ont besoin de la coopération et de la participation d’un large éventail de groupes fonctionnels: ingénierie, conception, marketing, vente, support client / réussite, finance, juridique. En tant que chefs de produit, nous devons travailler avec nos pairs pour créer les conditions de partenariats solides et durables.

[4] Utilisation de (autres) cadres de niveau C

Le dysfonctionnement à l’échelle de l’entreprise commence au sommet: cadres adversaires, modèles économiques mal choisis, objectifs mal alignés, cultures punitives, affiches de motivation auxquelles personne ne croit. Au lieu de gérer des produits individuels, le chef de produit le plus ancien doit réfléchir systématiquement à la façon de faire réussir l’équipe dirigeante (et leurs organisations). En tant que membre de la haute direction ayant le moins de subordonnés directs et le plus petit budget, il y a beaucoup moins de risques à identifier ce qui est le mieux pour l’entreprise dans son ensemble:

• Poussez pour une hiérarchisation impitoyable au niveau C. Les escalades exécutives sont le facteur de stress n ° 1 pour les équipes produit: un flux sans fin de “Ne pouvons-nous pas juste …” et “Comment serait-il difficile de …” et “Je viens de descendre d’un appel client” et “Cela doit être grossier immédiatement.” Il s’agit d’un problème de comportement que nos chefs de produit individuels ne peuvent pas dévier. En tant que chef de produit senior, il est de mon devoir de pousser mes pairs exécutifs à voir la situation dans son ensemble: pour encadrer les interruptions comme EXCLUSIVES ou compromis contre les engagements actuels; pour rappeler sans relâche à la suite C quels projets en cours vont réellement déplacer les revenus et les aiguilles de valeur client; à rendre visible le coût cumulé de nombreux articles apparemment petits. Prendre la chaleur des bons choix de priorisation que mon équipe fait au quotidien.
• Identifier les désalignements et les désincitations des objectifs de niveau supérieur. La plupart des groupes fonctionnels ont des mesures basées sur l’activité ou des objectifs de revenus à court terme qui sont souvent en conflit les uns avec les autres. Les équipes de services professionnels obtiennent des bonus pour facturer davantage de travaux personnalisés, tandis que l’ingénierie / produit essaie de réduire les «offres spéciales». Les équipes commerciales bénéficient d’un allégement de quota pour les produits que nous ne prenons plus en charge. Le support est mesuré sur la durée des appels plutôt que sur la résolution des problèmes des clients. Le marketing a des objectifs de trafic haut de gamme qui inondent les ventes de perspectives sans réserve. Sans hache à moudre, les chefs de produit peuvent diagnostiquer les désalignements et servir d’intermédiaire entre les acteurs puissants.
• Soyez la voix économique de l’entreprise. De notre perchoir de produits, nous voyons l’économie de bout en bout des produits, des solutions et de la valeur client. Lorsque les marchés changent; ou les produits doivent être retirés; ou de nouveaux canaux réussis remplacent d’anciens partenariats; ou la nouvelle technologie surpasse l’ancienne technologie; ou le marketing en ligne remplace la vente en personne, nous défendons la santé de l’ensemble de l’entreprise et la valeur que nos meilleurs clients en retirent.