Questions réelles de la feuille de route de votre public |


Je suis impliqué dans de nombreuses discussions entre les chefs de produit sur les meilleures façons de représenter (puis de présenter et de présenter et de présenter) les feuilles de route ou les backlogs, en particulier auprès des audiences internes de vente / marketing / support. Ces discussions deviennent souvent très techniques ou théoriques: traiter la feuille de route comme un exercice purement intellectuel, notre ambition secrète est que le monde admire nos brillants algorithmes et critères de décision. Astuce: c’est ainsi que les ingénieurs aborderaient la hiérarchisation et la feuille de route dans un monde sans émotion d’informations parfaites et d’objectifs organisationnels parfaitement alignés.

Pour moi, ces discussions confondent une bonne prise de décision avec la «vente» de ces bonnes décisions à diverses parties prenantes. (Je préconise fortement un modèle de tarification de portefeuille pour éviter de mettre tous nos œufs de développement dans le panier de fonctionnalités. Plus ici.) Lorsque nous nous positionnons devant des publics différents et présentons des feuilles de route, nous devons comprendre leurs points de vue divergents, voire contradictoires, et anticiper leurs préoccupations sous-jacentes. Chaque groupe fonctionnel a ses propres priorités de produits, chacun veut donc une feuille de route différente. Faire en sorte que des groupes de parties prenantes «achètent» la feuille de route comprend la réponse à leurs questions tacites.

Voici une vision légèrement stéréotypée du public et de ses questions.

VENTES

Surtout en entreprise / B2B, les équipes de vente peuvent n’avoir qu’une poignée de grands comptes actifs, chacun générant beaucoup de revenus. Un pipeline grumeleux qui dépend de la conclusion de certaines transactions spécifiques. Et ces gros accords forfaitaires incluent inévitablement quelques demandes spéciales. Les vendeurs vendent leur propre crédibilité autant que le produit réel de notre entreprise. («Je peux obtenir cette très petite amélioration pour vous. Il suffit de signer ici.») Ils examinent les feuilles de route d’un point de vue au niveau du compte plus que dans une perspective à l’échelle du marché. Alors d’abord, la question que de nombreux vendeurs se posent pendant que nous présentons notre feuille de route pour le prochain trimestre est…

“Pourquoi la demande de fonctionnalité de mon client stratégique n’est-elle pas incluse?”

Obtenir leur amélioration spécifique pourrait être la différence entre leur quota manquant et le President’s Club de Bali. Il en est certainement ainsi. Et nous

sont souvent trop timides ou subtils pour leur donner des commentaires très clairs sur leurs demandes. Nous parlons de valeur et d’analyses de rentabilisation et d’arriérés au lieu de dire sans ambages que “Cette demande client est une valeur aberrante, donc je ne la mettrai jamais dans mon plan.”

Donc, lorsque nous accompagnons une équipe de vente à travers ce qui arrive vraiment au prochain trimestre, nous devons l’encadrer correctement. «Nos deux principales améliorations ont été demandées par des dizaines de clients, y compris les grands acteurs A, B, C et D. D’après nos estimations, nous pensons que cela devrait générer 8 millions de dollars de ventes supplémentaires. S’il manque une fonctionnalité qui générera des revenus similaires, veuillez me saisir immédiatement. »

Mais dire aux vendeurs NON ne met pas fin à la conversation. Leurs moyens de subsistance sont en jeu et “cela ne se vend pas tant qu’on ne vous a pas dit NON trois fois”. Les équipes commerciales qui ont besoin d’une amélioration particulière augmenteront, augmenteront la taille prévue de leur transaction ou appliqueront les mêmes outils organisationnels en interne que nous les payons pour les appliquer en externe à nos prospects. Des vendeurs expérimentés reviendront avec…

«Quels étaient vos critères de sélection ou algorithmes spécifiques? Comment avez-vous choisi ce qui est prévu? “

En tant qu’analytiques introvertis, nous pouvons penser que c’est une chance d’obtenir des applaudissements pour nos techniques de notation, de pondération des colonnes et de prévision – mais il se passe plus. Les bons vendeurs sont formés pour déballer les critères de décision et les processus d’appel d’offres de leurs prospects afin d’incliner le processus d’achat. (par exemple, si nous vendons un produit qui est plus cher mais plus facile à utiliser, alors mettre l’accent sur la convivialité par rapport au coût brut pourrait gagner la transaction.) Donc, «montrez-moi votre algorithme» consiste vraiment à trouver des moyens d’améliorer le score de leurs offres spécifiques, de les reclasser ou de repérer les failles qui leur permettent de remettre en question le schéma de priorisation global. J’applique toujours mon propre jugement aux côtés du tri numérique, donc j’évite les plongées algorithmiques en profondeur avec les équipes commerciales. Au lieu de cela, j’insiste sur le choix des améliorations qu’un grand nombre de clients ont demandées.

COMMERCIALISATION

N’oubliez pas que les équipes de marketing sortant se concentrent sur la génération de l’intérêt des clients en haut de l’entonnoir et dans le cycle de renouvellement. Les webinaires, les publications sociales, les analystes tiers, les avis sur les produits, les podcasts et la gestion à long terme des e-mails sont ancrés par de nouvelles fonctionnalités et des cas d’utilisation convaincants. Je m’attends donc à ce que le public du marketing répète les rapports améliorés et l’efficacité du back office geek afin de demander…

“Qu’est-ce qui est nouveau, intéressant ou fait que nos clients ressemblent à des héros?”

Les spécialistes du marketing ont besoin d’un flux constant de titres captivants pour engager les prospects. Les campagnes du prochain trimestre ont besoin d’un thème et les améliorations incrémentielles ne génèrent pas beaucoup d’enthousiasme. Les spécialistes du marketing veulent des histoires convaincantes sur la façon dont notre produit aide les clients plus qu’ils n’ont besoin de détails précis.
Je reviens donc toujours à notre travail de validation d’origine sur les nouveautés. (Nous avons fait la validation avec beaucoup d’utilisateurs réels avant de passer au développement, n’est-ce pas?) Lorsque les clients nous ont parlé des problèmes à résoudre, quels mots ont-ils utilisés? Lorsqu’ils ont expliqué comment ils sauraient qu’une solution fonctionnait vraiment, quels mots ont-ils utilisés? («En tant que comptable d’une petite entreprise, je passe des heures à modifier manuellement le rapport de régularisation pour les transformer en rapports de comptabilité de caisse. Je fais souvent des erreurs. Cela mange beaucoup de temps et j’ai peur de me faire renvoyer. ou une option en espèces me ferait gagner 8 heures par semaine et je dormirais mieux. ») Les grands spécialistes du marketing les transforment en mini-drames qui tirent sur le cœur de notre public. Lorsque nous parcourons une feuille de route, aidons-les à identifier les éléments de produit qui permettent une bonne narration.

CADRES

De nombreux chefs d’entreprise sont venus par le biais des ventes ou du marketing, alors ils pensent peut-être déjà aux questions ci-dessus. Mais ils ont des responsabilités plus larges, s’inquiètent de l’économie à l’échelle de l’entreprise et sont constamment poussés par les investisseurs pour une croissance du chiffre d’affaires. Je suppose donc que les examens de la feuille de route feront émerger des préoccupations plus profondes comme…

“Pourquoi ne faisons-nous pas plus?”

C’est un cadre rare qui ne pousse pas son vice-président, ingénierie ou directeur technique, sur la productivité, les rampes d’embauche et les notions fantaisistes sur des engagements accrus conduisant à de meilleurs résultats. Il ne s’agit donc pas d’une conversation spécifique à la feuille de route, mais d’une occasion de soulever des préoccupations concernant l’efficacité du développement. Je suis presque toujours au coude à coude avec mon équipe de conception / développement, que je connais pour travailler leur queue virtuelle-numérique, mais un examen de la feuille de route de la direction n’est pas le bon forum pour les justifications de la dotation technique.

Au lieu de cela, je m’en remets généralement au VPE / CTO sur la question plus grande de l’efficacité, et je me concentre sur les choix de priorité capturés dans la feuille de route. Voici les éléments hors plan les plus proches du sommet. Y a-t-il quelque chose que nous devrions mettre dans le plan en échange de pousser quelque chose? Un compromis que vous auriez fait autrement? “ Notez que je ne donne pas de laissez-passer gratuit à l’équipe de direction pour mettre davantage dans le plan du prochain trimestre, seulement entrée sur les swaps.

Pour leur défense, les dirigeants ont demandé une métrique claire, simple et prévisible faisant correspondre les entrées de développement aux sorties commercialisables depuis que COBOL a parcouru Cupertino, et l’OMI une telle métrique a Jamais existé.

Ce qui nous amène à l’autre question que les cadres réfléchissent, mais peut-être ne pas exprimer…

“Pourquoi ne sommes-nous pas plus innovants?”

C’est un bourbier, car la plupart des gens dans la salle ont des idées contradictoires sur ce qui est innovant: des trucs qui concluent des affaires ce trimestre? Caractéristiques annoncées par la compétition? De nouveaux produits ou lignes de produits entiers? Quelque chose qui utilise le Big Data ou le traitement du langage naturel ou la réalité augmentée? Les discussions sur l’innovation portent vraiment sur les investissements et les changements de processus et sur les attitudes implications culturelles majeures (HT Alex Osterwalder).

Mes meilleures réponses en réunion concernent des fonctionnalités ou des améliorations spécifiques qui, selon moi, sont innovantes et pourquoi. («Nous avons fait une tonne de validation sur le marché autour de l’intégration de nouveaux utilisateurs, et ce flux d’inscription amélioré est 3 fois plus facile que notre ancienne version. C’est une innovation de conception significative.» «La fonctionnalité Z nous ouvre un tout nouveau segment, abordant un Job To Be Done qui n’était pas servi. Nous avons testé bêta avec ce nouveau public, et nous pensons qu’il génère à la fois l’innovation et de nouveaux revenus. “)
S’il existe des préoccupations valables en matière d’innovation (et il y en a généralement), des chefs de produit solides réunissent les principales parties prenantes dans un cadre sûr pour une discussion constructive.

SOUTIEN

Nos équipes d’assistance et de réussite client passent leurs journées à aider les utilisateurs actuels à tirer le meilleur parti de nos produits et à surmonter les trous que nous avons créés. Ils identifient généralement les bons problèmes et se généralisent bien au sein de la clientèle existante. Il est important de noter que la plupart des chefs de produit ne profitent pas de ce qu’ils savent. Donc, leur question est généralement …

“Qu’en est-il de nos bugs fréquemment rencontrés et des améliorations UX / UI?”

La tension n’est pas avec quels bogues nous corrigeons, mais la fraction des efforts de développement / conception dépensés pour l’utilisateur actuel par rapport aux nouvelles fonctionnalités et aux nouveaux revenus. Ma meilleure réponse est de commencer avec mon modèle de «tarte de portefeuille», de montrer que nous mettons 20% ou 30% à la joie des clients et à la réduction de la dette technique / workflow. Et dans ce cadre, je suis heureux que le leadership de Customer Success m’aide à redéfinir les priorités qui auront le plus d’impact sur le terrain. Le partage de feuilles de route avec les équipes de support est une opportunité de bien-être pour les chefs de produit.

DÉVELOPPEMENT

Ici, je combine les nombreuses personnes qui fabriquent réellement ce que nous vendons: développeurs, concepteurs, DevOps, ingénieurs d’automatisation des tests, rédacteurs techniques, experts en sécurité, coachs de processus. Ils mettent tout leur cœur à créer de bons produits, alors j’entends leur plus grande préoccupation en tant que…

“Convainquez-nous que nous construisons les bonnes choses, que les utilisateurs vont adorer.”

Ils veulent avoir l’assurance que la gestion des produits les mène dans la bonne direction, vers l’adoption et la joie et les revenus des clients, sur la base d’une tonne de validation séreuse et de contexte partagé. Ils sont généralement prêts à accepter nos priorités et nos feuilles de route promettent que leur travail sera apprécié par les clients. Les sous-questions pourraient être…

«Comment fonctionne la priorisation? Critères, algorithmes, détail? ”

où ils sont vraiment intéressés par les allocations et les nombres et les mécanismes, pour se sentir plus en sécurité sur nos décisions. Et peut-être juste pour ajuster un peu nos modèles, pour nous montrer qui est le plus intelligent. Ils demandent souvent aussi…

«Pouvons-nous concentrer davantage nos efforts sur la dette technologique et les infrastructures?»

car les équipes de développement portent le poids de l’ancien code et des outils médiocres et des processus de publication difficiles. En réponse, je demande leur aide pour classer la dette technologique en fonction des améliorations futures de la vitesse perçues. Cela devient la réponse du développement aux dirigeants qui souhaitent plus de productivité, car nous échangeons les livrables du marché du trimestre en cours avec des investissements dans les gains d’efficacité du prochain trimestre.

LES CLIENTS

Sans oublier les personnes les plus importantes de cette discussion, car les clients nous donnent leur argent, qui est la vraie mesure du succès du produit. (Ou pas.) Je trouve que les clients sont le public le plus simple pour les présentations de feuilles de route, car ils comprennent généralement que nous devons répondre à un large éventail d’utilisateurs / besoins. En particulier dans les logiciels d’entreprise, la question sous-jacente rarement posée par les clients sérieux est…

“J’ai pris un engagement à long terme coûteux envers votre entreprise et votre produit. Montrez-moi que vous avez un plan sensé qui ne m’embarrassera pas et ne me forcera pas à changer. “

Cela me donne, en tant que porte-parole de mon produit, une chance d’expliquer les 3-5 éléments de la feuille de route qui, je pense, apporteront le plus de valeur à ce client. En supposant que je connaisse leurs cas d’utilisation ou que j’ai reçu un bon briefing de mon équipe commerciale, il s’agit d’une visite personnalisée de problème / solution.
(«Il y a beaucoup de choses à venir au cours du prochain trimestre qui devraient être très utiles. Plus précisément, vous avez demandé de meilleurs outils d’importation / exportation pour augmenter la précision dans votre groupe de trésorerie: une partie de cela arrive en février et une autre en avril. Et nous avons ajout de widgets de configuration cloud qui ont aidé d’autres clients à réduire leurs coûts AWS de 15 à 30%, ce qui devrait être une grande victoire pour votre équipe de modèles de tarification virtuelle. Et nous continuons d’améliorer l’ensemble de produits de base, afin que vous obteniez une valeur ajoutée temps dans le cadre de votre abonnement existant. Je sais que vous attendiez une API de conversion de devises: cela s’est avéré très difficile, donc est toujours dans le processus de planification… “)


Dans toutes ces situations, il est important de savoir si vous recherchez un apport stratégique important («Ouais, OK, nous pourrions changer toute notre stratégie de plateforme pour faire de la place à ces nouvelles initiatives») ou présentant un plan principalement verrouillé avec une certaine marge d’ajustement («Bonne idée, permettez-moi de rapporter cela à l’équipe de développement pour examen»). Que vous priorisiez ou vendiez.

Octet sonore

Les feuilles de route sont une capture ponctuelle du plan actuel. Différents publics ont différents (souvent opposé) objectifs et incitations, que nous devons comprendre et anticiper. Cela devrait façonner ce sur quoi nos présentations se concentrent et comment nous décrivons les choses.


Crédits photo: main levée de Marcos Luiz sur Unsplash; carnet de commandes d’Erento.





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