Vous êtes-vous déjà inquiété de savoir quoi faire ensuite pour votre produit? Souvent, les données qualitatives et quantitatives que vous avez sur votre produit ne peuvent fournir qu’un aperçu flou de ce qui se passe et il peut être difficile de savoir si vous vous dirigez dans la bonne direction.
Bien que les chefs de produit disposent d’une variété de techniques pour faire face à cette ambiguïté, du canal lâche Mind the Product aux réunions de type tonnerre, une solution puissante est la revue de produit. Il s’agit d’un examen formel des progrès du produit par des chefs de produit senior afin d’évaluer le statut et de suggérer des pistes à explorer. J’ai décidé d’utiliser cet outil lorsque j’étais vice-président de la gestion des produits et de l’innovation chez Telenor, le fournisseur de télécommunications public norvégien.
Pourquoi l’examen des produits?
Telenor dispose de ressources limitées à consacrer au développement de produits numériques. La revue de produit est un moyen d’évaluer la performance des produits et d’ajuster les ressources allouées aux produits. Dans ce cas, les ressources impliquaient des personnes, telles que l’affectation d’un nouveau designer, et de l’argent, pour l’embauche d’une agence de publicité.
Comment avez-vous identifié les étapes du produit?
Telenor dispose d’un système de portes pour classer les produits allant des idées (étoiles) aux produits matures (stations spatiales). Chaque produit est évalué selon son niveau de réalisation des exigences pour chaque stade de développement, et cette évaluation se traduit par la catégorisation du produit. Une fois que le produit est affecté à une catégorie désignée, il passe en revue le produit pour cette étape.
Les étoiles, la fusée de bouteille et le satellite sont considérés comme des produits à un stade précoce et ont des paramètres liés à l’apprentissage. La navette spatiale et la station spatiale sont considérées comme des produits matures et ont des paramètres liés aux bénéfices financiers.
L’exécution de revues de produits spécifiques pour des étapes spécifiques de développement est un élément important de la revue de produits de Telenor. Il est inutile de demander à une équipe qui est plongée dans le test d’hypothèses de base sur un produit comment elle prévoit de faire évoluer la solution techniquement – c’est une question non pertinente pour l’équipe. Avant le programme d’examen des produits de Telenor, tous les produits avaient été évalués selon les mêmes critères, ce qui ne correspondait pas à la réalité des différents stades de développement.
Fréquence des évaluations de produits
En général, les revues de produits sont effectuées mensuellement pour les étoiles et les fusées à bouteille, et trimestriellement pour les satellites, les navettes spatiales et la station spatiale. Le chef de produit et la revue des ressources produit senior s’entendraient sur une date pour la réunion de revue du produit, laissant ainsi au chef de produit le temps de se préparer. Les produits les plus précoces disposent de moins de ressources et sont plus susceptibles de produire des apprentissages dans un court laps de temps qui modifieront leur direction, d’où la nécessité de révisions plus fréquentes des produits.
Que se passe-t-il lors des réunions d’examen des produits?
La revue de produit est une opportunité pour les chefs de produit de présenter les problèmes rencontrés aux ressources produit senior. La discussion de ces questions peut conduire à une réaffectation des ressources – allant de l’aide à l’embauche d’une ressource de conception à quelques heures avec l’équipe juridique. Le responsable qui contrôle le budget de l’équipe produit est également généralement présent, ce qui permet de faire des demandes directes de modifications. Les ressources produit senior sont ensuite responsables de l’obtention de l’assistance demandée dans le cadre de la revue du produit.
Les mesures des produits sont également discutées. Pour les deux premières phases du produit (Stars et Bottle Rocket chez Telenor), les métriques évoluent à mesure que nous en apprenons davantage sur le problème étudié. Pour la troisième étape (Satellite), les métriques restent relativement stables sur deux ou trois cycles de revue de produit (tous les six à neuf mois), et ne changent que de manière significative, de nouvelles informations apparaissent (par exemple, un changement d’architecture technique nécessaire pour progresser vers nouveau niveau d’échelle.) Pour les deux dernières phases (navette spatiale et station spatiale), les paramètres ne changent pas (à Telenor, le délai est de 18 mois) car le problème est déjà bien compris, la solution proposée est loin d’être développée et les marchés auxquels ils s’adressent sont bien définis. Il est possible que les métriques de la navette spatiale et de la station spatiale changent sur une plus longue période.
Après notre première revue de produit, nous avons réalisé que l’utilisation de modèles faciliterait l’organisation des données par les équipes. Bien qu’il ne soit pas nécessaire de respecter strictement le modèle, il faut répondre aux questions posées dans le modèle. Nous avons constaté que nous avons réécrit les modèles plusieurs fois au cours d’une année pour mieux intégrer les changements dans le processus d’examen des produits à mesure que nous examinions plus de produits. Par exemple, nous avons ajouté un modèle «d’intégration» qui comportait une courte série de questions à chacune des étapes afin que nous puissions mieux évaluer où se trouvaient les produits dans l’échelle de maturité.
Quel est l’environnement le plus efficace pour l’examen des produits?
Les avis sur les produits sont particulièrement utiles pour les organisations comptant des chefs de produit juniors et intermédiaires qui n’ont pas de chef de produit senior comme responsable hiérarchique. La revue de produit est un moyen de tirer le meilleur parti des ressources rares des chefs de produit senior et peut fonctionner même lorsque les chefs de produit seniors sont recrutés comme consultants (comme cela a été fait avec deux des ressources de chef de produit senior que nous avons utilisées chez Telenor). Cela dit, je pense que tous les niveaux de chefs de produit gagneraient à prendre le temps de distiller ce qu’ils ont appris au cours des mois précédents et de parler de leurs prochaines étapes avec une autre ressource de chef de produit. Comme les chefs de produit seniors ont tendance à rechercher ces apprentissages de manière indépendante, les avantages peuvent tout simplement être moins spectaculaires que pour une organisation avec moins d’ancienneté dans leur service de gestion de produits.
En outre, l’organisation devrait soutenir l’idée d’allouer dynamiquement des ressources pour soutenir le développement de nouveaux produits. Des structures budgétaires rigides pour les dépenses de développement de produits peuvent causer des problèmes lorsqu’un changement de ressources est nécessaire pour tirer parti des résultats du processus de développement de produits. L’adhésion à l’idée de changer de direction à mesure que de nouvelles informations sont collectées est essentielle pour les responsables hiérarchiques qui contrôlent les budgets pour le développement de produits.
Enfin, comme pour tous les systèmes, l’examen des produits nécessite également un soutien de la part de la direction. Un soutien est nécessaire dans des domaines tels que la budgétisation, permettant un espace pour que les produits prometteurs reçoivent un financement supplémentaire, ou les politiques de ressources humaines, permettant aux employés de se déplacer de manière fluide entre les équipes pour construire leur carrière.
Comment amélioreriez-vous les futurs systèmes d’examen des produits?
Notre équipe a beaucoup appris sur les défis du déploiement d’un système d’examen des produits dans une grande organisation comme Telenor. Voici quelques idées sur ce que nous garderons à l’esprit pour la prochaine fois:
- Commencez avec un modèle. Nous avons testé à la fois avec et sans modèle, nous avons constaté que l’utilisation d’un modèle était une bien meilleure façon de passer à travers les types de sujets qui pourraient être abordés dans la revue de produit.
- Mettre en place un système de rétroaction régulière. Plusieurs pays, plusieurs cultures, plusieurs produits – il était clairement nécessaire de mettre en place un mécanisme de rétroaction régulier pour évaluer l’utilité du système d’examen des produits.
- Les discussions en face à face fonctionnent mieux pour des discussions détaillées. Les visioconférences ne fonctionnent pas aussi bien que face à face pour établir des relations entre les équipes. Nous avons dû procéder à des évaluations de produits lors d’appels vidéo ou audio, et celles-ci n’ont pas été jugées utiles par les équipes engagées.
