Stratégie produit – Aperçu

En fin de compte, les équipes de produits habilitées consistent à donner aux équipes des problèmes difficiles à résoudre, puis à leur donner l’espace pour les résoudre.

Mais comment décidons-nous lequel problèmes qu’ils devraient résoudre?

Répondre à cette question est de savoir quelle est la stratégie produit.

Remarquablement, la plupart des organisations de produits que je rencontre n’ont même pas de stratégie produit.

Ils ne manquent pas de fonctionnalités et de projets sur lesquels travailler, et tout ce qu’ils construisent est construit pour une raison, mais comme vous le verrez, ils n’ont pas de stratégie produit.

Si vous n’avez jamais vu ce super Clip South Park sur le caleçon, je vous encourage à faire une pause d’une minute et à y jeter un coup d’œil (si vous regardez cela au travail, vous voudrez peut-être vous assurer que le volume n’est pas trop fort).

Sérieusement, c’est vraiment ce que je vois dans tant d’entreprises que je visite. Ils ont des équipes produits plus précises équipes vedettes, et ils asservissent, martèlent des fonctionnalités toute la journée, mais se rapprochent rarement des résultats souhaités.

Cela se traduit par deux choses: premièrement, il y a une quantité déprimante d’efforts gaspillés (principalement en raison de leur dépendance à l’égard des feuilles de route des produits); et deuxièmement, ils ne mettent pas suffisamment de puissance cérébrale concentrée derrière les choses les plus importantes pour atteindre les résultats dont leur entreprise a besoin.

Vous vous demandez peut-être pourquoi tant d’entreprises n’ont pas une bonne stratégie produit. Je sais que je fais:

«Ce n’est pas une erreur de calcul, une mauvaise stratégie consiste à éviter activement le dur travail d’élaboration d’une bonne stratégie. Une raison courante pour choisir l’évitement est la douleur ou la difficulté du choix. Lorsque les dirigeants ne veulent pas ou ne peuvent pas faire de choix entre des valeurs et des partis concurrents, une mauvaise stratégie en est la conséquence. » – Richard Rumelt dans Bonne stratégie / mauvaise stratégie

Alors, quelle est même la stratégie produit et pourquoi est-elle si importante?

Le terme «stratégie» est ambigu car il existe à tous les niveaux sur à peu près tout – stratégie commerciale, stratégie de financement, stratégie de croissance, stratégie de vente, stratégie de découverte, stratégie de livraison, stratégie de mise sur le marché…

Quel que soit l’objectif, votre stratégie est comment vous prévoyez d’atteindre cet objectif. La stratégie ne couvre pas les détails; ce sont les tactique nous allons utiliser pour atteindre l’objectif. La stratégie est l’approche globale et la justification de cette approche.

Bien qu’il existe de nombreuses formes de stratégie, ce qui m’importe ici, c’est stratégie de produit. Ce qui signifie en bref: comment faire le vision du produit une réalité, tout en répondant aux besoins de l’entreprise au fur et à mesure?

Beaucoup d’entreprises que je rencontre ont un objectif (comme doubler les revenus), et ils ont une feuille de route produit (le tactique), mais pas de produit stratégie être trouvé.

En termes d’équipes produit, produit stratégie nous aide à décider quels problèmes résoudre; produit Découverte nous aide à comprendre les tactiques qui peuvent réellement résoudre les problèmes; et produit livraison construit cette solution afin que nous puissions la mettre sur le marché.

Alors pourquoi la stratégie produit est-elle si difficile?

Parce que cela nécessite quatre choses qui ne sont pas faciles pour la plupart des entreprises:

1. Le premier est de vouloir rendre difficile les choix sur ce qui est vraiment important;
2. Le second consiste à générer, identifier et exploiter idées;
3. Le troisième consiste à convertir les informations en action;
4. Et le quatrième implique actif la gestion sans recourir à la micro-gestion.

Choisir signifie se concentrer. Décider du peu de choses que vous devez vraiment faire, et donc de tout ce que vous ne ferez pas.

Mais je ne peux pas vous dire combien d’entreprises dans lesquelles je suis allé et elles ont sur un mur ou un tableur une liste de 50 objectifs ou initiatives majeurs qu’elles poursuivent.

Et chaque équipe produit se plaint à moi qu’elle n’a vraiment pas le temps de poursuivre le travail produit de sa propre équipe car elle a des obligations qui couvrent plus de 100% de son temps disponible, sans parler de tout le travail «garder les lumières allumées», et gérer avec la dette technologique.

De plus, bon nombre de ces 50 objectifs ou initiatives majeurs sont des problèmes vraiment difficiles, et obtenir juste un peu de temps et aucune propriété claire d’une douzaine d’équipes de produits différentes n’a pratiquement aucune chance d’avoir un impact réel.

Ainsi, l’accent vient de se rendre compte que tout ce que nous faisons n’est pas aussi important ou impactant, et nous devons choisir quels objectifs sont vraiment critiques pour l’entreprise.

Alors que la stratégie produit commence par concentrer, cela dépend alors de idées.

Et les idées viennent de étude et réflexion.

Ces informations proviennent de l’analyse des données et de l’apprentissage de nos clients. Ces informations peuvent concerner la dynamique de notre entreprise, nos capacités, les nouvelles technologies habilitantes, le paysage concurrentiel, l’évolution du marché ou nos clients.

Une fois que nous avons décidé de ce qui est d’une importance cruciale (concentrer) et étudié le paysage pour identifier les leviers et les opportunités (le idées), nous devons ensuite convertir ces informations en action.

Dans une entreprise qui veut vraiment des équipes de produits autonomes, cela signifie décider quels objectifs doivent être poursuivis par quelles équipes de produits et fournir à ces équipes les contexte stratégique nécessaires pour résoudre les problèmes que nous avons besoin qu’ils résolvent.

Mais nous n’y sommes pas arrivés car la stratégie produit n’est jamais statique.

Au fur et à mesure que les équipes de produits poursuivent leurs objectifs, certaines progressent plus que d’autres, certaines ont besoin d’aide ou rencontrent des obstacles majeurs, certaines trouvent qu’elles doivent collaborer avec d’autres équipes, certaines réalisent qu’il leur manque des capacités clés ou l’une des cent autres situations possibles.

Pour bien gérer cette activité, il faut des dirigeants intelligents et engagés qui pratiquent le leadership serviteur.

J’ai été étudiant en stratégie produit pendant la majeure partie de ma carrière. Après des décennies de pratique, je pense que je suis assez bon dans ce domaine. Mon activité préférée consiste toujours à résoudre les problèmes difficiles (découverte de produits), mais si je devais choisir, je dirais que la stratégie produit est la compétence la plus importante, et certainement la plus difficile.

Dans les prochains articles, nous approfondirons chacun de ces éléments de la stratégie produit – concentration, informations, actions et gestion – mais le résultat est que la stratégie produit nécessite choix, en pensant et effort.