Stratégie produit – Focus


Pour continuer notre série sur la stratégie produit, dans cet article, je voudrais me concentrer sur, eh bien, se concentrer. L’importance de vraiment «choisir vos batailles» en tant qu’organisation.

Et je ne veux pas simplement dire sur quoi travailler et ne pas travailler, mais choisir le peu des choses qui peuvent vraiment avoir un impact.

C’est un autre de ces sujets, par exemple si une entreprise se soucie de ses clients; dans à peu près toutes les entreprises que je rencontre, les dirigeants croient déjà qu’ils sont assez bons pour se concentrer.

Mais souvent, les dirigeants de l’entreprise ont besoin d’une vérification de la réalité sur ce sujet.

Le nombre considérable de choses qu’ils croient sont d’une importance cruciale, et qui doivent se produire ce trimestre, ou cette année, sont souvent un ordre de grandeur trop important – je veux dire littéralement. Au lieu de 2-3 choses vraiment importantes, ils en ont au moins 20-30.

Maintenant, en toute justice, je comprends pourquoi les principaux dirigeants croient qu’ils sont raisonnablement bons à se concentrer.

Ils ont déjà eu d’innombrables réunions où ils ont convenu de tant de choses qu’ils veulent vraiment faire, mais ils ne pourront pas le faire cette année. Donc, de leur point de vue, ils pensent qu’ils savent déjà ce que signifie dire non et sacrifier.

En grande partie, cela reflète le fait que les dirigeants ressentent le besoin de placer beaucoup de paris, par rapport aux paris les meilleurs ou les plus percutants; la peur de passer à côté; la nécessité de répondre à chaque concurrent; pour répondre à chaque transaction perdue; à chaque demande du client; ce sont toutes des réactions compréhensibles.

Mais dans ce cas, ils ont besoin d’une intervention et d’une réinitialisation vraiment signifie dans une organisation de produit. D’après mon expérience, de nombreuses organisations ont besoin de cette intervention.

Parlons de ce à quoi ressemble une organisation qui ne sait pas se concentrer sur ce qui est vraiment important.

Il y a environ cinq ans, l’un des dirigeants de Pandora partageait le «Processus de priorisation de Pandora“Qui a été publié dans le par ailleurs excellent, Examen du premier cycle. L’exécutif a partagé le processus de l’entreprise pour décider sur quoi travailler et construire.

Je n’avais pas travaillé avec eux, mais en lisant ceci, j’ai immédiatement reconnu l’absence complète et totale de stratégie produit et surtout de concentration. ne pas mal stratégie de produit; au sens propre non stratégie de produit.

Combiné à leur dépendance à l’égard des équipes de fonctionnalités et à leur absence de tout signe d’une véritable gestion des produits, il était clair que cela conduirait à de nombreuses fonctionnalités, mais peu en termes de résultats ou d’innovation, et le déclin inévitable de l’entreprise.

Et au cours des prochaines années, c’est exactement ce que nous avons vu. Un titre qui avait fait son entrée en bourse en 2011 à 16 $ par action a continué de diminuer régulièrement jusqu’à environ 8 $ / action, ce qui les a finalement permis “mettre hors de leur misère. “

Depuis des années, je partage cet article comme une étude de cas claire de comment ne pas faire de produit.

Ainsi, de nombreuses entreprises ont une sorte de processus de feuille de route axé sur les parties prenantes, où elles essaient essentiellement de trouver un moyen de répartir «équitablement» la capacité d’ingénierie entre les différentes parties prenantes.

Encore un autre exemple clair de équipes vedettes s’efforçant de servir les affaires, contre des équipes de produits qui s’efforcent de servir les clients d’une manière qui fonctionne pour l’entreprise.

Bien que courant, il s’agit d’un exemple particulièrement évident du manque de stratégie produit, d’un manque de véritable concentration et, plus généralement, d’un manque de leadership produit.

Pour être juste, cette façon de travailler est rarement souhaitée par le chef de produit; ce sont généralement les PDG et les parties prenantes qui souhaitent travailler de cette manière, et le chef de produit est obligé de servir de facilitateur.

Quelle que soit la raison, il s’agit d’un exemple d’entreprise qui prioriser, mais pas se concentrer.

Il est facile de générer du travail avec cette approche, mais pas de résultats:

«Générer de l’activité n’est pas un problème; en fait c’est facile. Le fait qu’il soit facile rend le vrai problème plus difficile à résoudre. Le problème est d’obtenir le bonnes choses faites – les choses qui matière, les choses qui auront un impact, les choses qu’une entreprise essaie d’accomplir pour assurer le succès. » – Stephen Bungay

C’est l’une des leçons les plus importantes en matière de leadership, et les leaders qui ont réussi ont appris cela d’une manière ou d’une autre.

Même si j’ai appris cela au début de ma carrière, cette leçon a été gravée dans ma mémoire et j’ai constaté que ce principe s’applique à de nombreux aspects d’une entreprise technologique.

Quand j’étais un nouvel ingénieur logiciel, travaillant dans le laboratoire de recherche appliquée de HP, j’étais tout juste sorti de l’université, ce qui signifie que je savais quelque chose théorie, mais très peu de entraine toi.

La façon dont nous travaillions à l’époque consistait à utiliser une pratique appelée aujourd’hui programmation par paires, où j’étais jumelé avec un ingénieur beaucoup plus expérimenté, et nous avons écrit des logiciels «ensemble». J’utilise les citations parce que la vérité est qu’il a fait la majeure partie de l’écriture, et j’ai surtout regardé et posé des questions.

Nous travaillions sur des logiciels systèmes de bas niveau, ce qui à l’époque, et c’est encore le cas aujourd’hui avec certains types de produits, est la performance. Les systèmes et les applications étaient souvent si lents qu’ils étaient inutilisables. «L’optimisation des performances» était donc l’une de nos responsabilités permanentes.

La bonne nouvelle était qu’à peu près n’importe quel domaine de code que nous examinerions, il n’était pas difficile de penser à des moyens de refactoriser pour améliorer les performances. Je ne cessais de souligner les domaines que nous pourrions améliorer, mais il n’arrêtait pas de répéter «nous pourrions, mais non».

Enfin, il a dit: «OK, il est temps de travailler sur les performances», et il a ensuite mis en place notre outil d’analyse des performances, qui nous a permis de mesurer les performances de notre logiciel, et nous avons pu voir très clairement où le temps était réellement passé.

Il a souligné que, si la quasi-totalité de la base de code pouvait être améliorée, la grande majorité de cet effort n’aurait pas d’importance du tout. En fait, cela ne serait même pas suffisant pour être perçu par l’utilisateur.

Cependant, il y avait quelques endroits où presque tout le temps passait, et si nous pouvions améliorer ces quelques domaines, nous pourrions avoir un réel impact, c’est donc là que nous devions nous concentrer.

Il a souligné que dans la plupart des organisations, ils disent à tout le monde que «la performance est importante» et donc chaque équipe travaille un peu sur la performance, mais la grande majorité de ce travail ne fait absolument aucune différence, et dans les rares endroits où cela pourrait faire une différence, il obtient trop peu d’attention concentrée.

Ce fut un exemple très tangible de la puissance de la concentration, mais plus généralement, c’est la situation que je vois dans tant d’entreprises en matière de concentration et de stratégie produit.

En ne «sélectionnant pas vos batailles» et en se concentrant sur les quelques problèmes vraiment critiques, la plupart du travail en cours n’a pas d’impact, et pour les priorités vraiment critiques, il n’y a pas assez d’attention pour déplacer réellement l’aiguille.

Il y a aussi une raison très pratique de se concentrer sur quelques problèmes vraiment critiques.

La plupart des gens des produits technologiques connaissent le concept de Travail en cours (WIP) Limites . C’est un concept particulièrement courant dans les équipes de produits utilisant un processus de livraison comme Kanban.

Cela signifie essentiellement que nous ferons plus de travail (débit) si nous limitons le nombre de choses sur lesquelles notre équipe produit travaille à un moment donné. Pour la plupart des équipes, il s’agit de quelques éléments. Si vous n’avez pas ces limites, alors travaillez les piles de goulots d’étranglement, et nous finissons par changer constamment de contexte, et par conséquent, obtenir moins de choses à la porte.

Ce n’est pas un concept difficile, et la plupart des équipes de produits voient cela se jouer au quotidien.

Cependant, si ce concept est certainement utile au niveau d’une équipe produit, il devient absolument essentiel au niveau de l’organisation produit plus large.

Lorsqu’une organisation a 20, 30 ou même 50 «objectifs, initiatives ou projets hautement prioritaires», tous en cours, nous avons le même problème, bien pire.

Tout d’abord, si vous avez même 20 initiatives hautement prioritaires, cela va probablement submerger votre organisation et chaque équipe a alors du mal à mettre en œuvre ces initiatives, plutôt que d’essayer de prendre soin de ses clients – ou de poursuivre autrement le but de leur équipe.

Deuxièmement, il y a un coût réel pour une organisation, et en particulier pour la direction, pour chaque effort ou initiative hautement prioritaire, impliquant du temps de gestion, des décisions, de la surveillance et du suivi, des problèmes de personnel et plus encore, et le même concept de limites WIP s’applique ici .

L’essentiel est que l’organisation accomplira un travail plus critique si elle se concentre uniquement sur quelques-unes à la fois.

Donc, nous devons choisir nos batailles en fonction de ce qui compte vraiment, et nous devons limiter le nombre de problèmes majeurs que nous essayons de résoudre en même temps.

Toute bonne stratégie produit commence par cet objectif:

«Une bonne stratégie fonctionne en concentrant l’énergie et les ressources sur un ou très peu d’objectifs pivots dont la réalisation conduira à une cascade de résultats favorables.» –Richard Rumelt

Si les dirigeants ne veulent pas ou ne peuvent pas faire ces choix, la stratégie produit est vouée à l’échec dès le départ.

Dans le prochain article, nous parlerons de la façon dont nous identifions et exploitons idées sur ces quelques problèmes critiques sur lesquels nous avons décidé de nous concentrer.



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