Stratégie produit – Insights


Poursuivre avec le stratégie de produit Dans cet article, je voudrais discuter de mon aspect préféré, mais le plus difficile, de la stratégie produit, qui est de générer, d’identifier et d’exploiter les informations qui serviront de base à la stratégie produit.

Vous avez probablement entendu des histoires sur les informations sur le comportement des clients qui ont conduit Netflix au début à une croissance et une rentabilité rapides; ou les informations sur l’intégration de nouveaux utilisateurs qui ont poussé Facebook au début à une croissance explosive; ou les informations sur les essais clients que Slack et Salesforce.com ont exploitées pour se propager comme une traînée de poudre dans les entreprises.

Dans cet article, nous allons explorer d’où viennent ces informations critiques et comment vous assurer que vous les trouvez, car elles peuvent se cacher parmi les milliers d’autres points de données que vous collectez probablement.

Il y a quelques choses que je dois clarifier avant de commencer:

Premièrement, si vous cherchez un livre de jeu ou un cadre de peinture par numéro pour proposer ces idées et une stratégie de produit solide, je vous ferai gagner du temps et vous dirai tout de suite que vous n’allez pas le trouver ici .

Comme j’ai essayé de le souligner tout au long de cette série, la stratégie produit nécessite un réel effort et une réflexion approfondie:

«Une bonne stratégie… ne sort pas d’un outil de« gestion stratégique », d’une matrice, d’un graphique, d’un triangle ou d’un schéma à remplir. Au lieu de cela, un leader talentueux identifie un ou deux problèmes critiques dans la situation – les points pivots qui peuvent multiplier l’efficacité de l’effort – puis concentre et concentre l’action et les ressources sur eux. » Richard Rumelt

Deuxièmement, dans tous les cas que je connais, y compris dans tous les cas où j’ai pu contribuer moi-même à la stratégie produit, ce jamais arrive sans réelle préparation.

Vous pourriez avoir une révélation sous la douche, mais ce n’est qu’après avoir passé des heures à étudier vos données, vos clients, les technologies habilitantes et votre industrie.

Les informations contenues dans contexte stratégique – les objectifs de l’entreprise, le tableau de bord / tableau de bord de l’entreprise et la vision du produit – est le fondement de tout type d’informations significatives. Donc, étudier cela fait partie de «faire vos devoirs» en tant que chef de produit.

Troisièmement, il est important de réaliser que ces informations peuvent provenir de n’importe qui ou de n’importe où. Vous pourriez trouver l’inspiration dans une analyse de l’industrie sur Stratechery, un chat avec un vendeur, une nouvelle technologie habilitante, un commentaire apparemment aléatoire d’un client ou un article académique.

Mais sans cette préparation, vous ne reconnaîtrez probablement pas la perspicacité même si elle est devant vous. Mon point principal ici est que vous ne savez jamais ce qui pourrait vous aider à relier les points, alors gardez toujours un œil ouvert et un esprit ouvert.

Cela dit, il existe quatre sources d’informations toujours efficaces et précieuses, et les chefs de produit chevronnés passent une grande partie de leurs heures de veille à les envisager:

Aperçus quantitatifs

Pour une grande partie de ce que nous faisons, les grandes idées qui constituent le fondement des stratégies de produits réussies proviennent d’une analyse des données sur les produits. Particulièrement lié à votre modèle d’entreprise, à votre entonnoir d’acquisition, à vos facteurs de fidélisation de la clientèle, à vos données d’exécution des ventes et à des centaines d’autres indicateurs importants de l’état de votre entreprise.

Vous pouvez avoir une théorie sur les clients qui répondent le mieux à votre produit, vous exécutez donc une analyse et vous rendez compte que dans certaines situations, votre produit est bien mieux adapté. Vous vous rendez compte que vous pouvez soit trouver plus de clients comme ça, soit travailler pour reproduire cette dynamique avec d’autres types de clients.

Souvent, vous aurez une idée des données et vous devrez construire un test pour obtenir les données spécifiques dont vous avez besoin. Ceci est normal et plus tôt votre organisation réussit à exécuter ce type de tests de données en direct, meilleures sont vos chances de réussite durable.

Il est normal aujourd’hui que les équipes de produits exécutent des tests de données en direct de manière quasi constante. Vous apprenez quelque chose à chaque test, mais de temps en temps, vous apprenez quelque chose de vraiment important, un aperçu potentiellement précieux.

La clé est d’en savoir suffisamment pour repérer cet apprentissage, puis tirer parti de cet apprentissage en action significative.

Aperçus qualitatifs

La recherche sur les utilisateurs est une question de connaissances, c’est pourquoi je suis tellement fan d’avoir de bons chercheurs d’utilisateurs dans l’organisation. La plupart du temps, les informations qu’ils génèrent sont qualitatives et ne sont donc pas «statistiquement significatives», mais ne vous y trompez pas – les informations qualitatives sont souvent profondes et peuvent littéralement changer le cours de votre entreprise.

La communauté de recherche des utilisateurs décompose généralement les informations en deux types. Le premier est évaluatif ce qui signifie essentiellement, qu’avons-nous appris en testant cette nouvelle idée de produit? Cela a-t-il fonctionné ou non et sinon, pourquoi? Le deuxième type d’idées est génératif. Cela signifie, avons-nous découvert de nouvelles opportunités que nous ne recherchions pas, mais peut-être devrions-nous l’être?

C’est en fait la source d’une confusion très courante dans les équipes produits. Pour la plupart, dans la découverte de produits, notre apprentissage est évaluatif. Nous avons déjà un problème qu’on nous a demandé de résoudre, donc nous ne cherchons pas activement d’autres problèmes à résoudre – nous nous concentrons sur la recherche d’une solution qui travaux.

Nous avons bien sûr beaucoup d’idées de produits, et nous testons ces idées avec des prototypes sur des utilisateurs réels, et nous pouvons assez rapidement découvrir les principales raisons pour lesquelles cette idée de produit peut ou non fonctionner.

Mais chaque fois que nous interagissons avec des utilisateurs et des clients, nous avons la possibilité d’en savoir plus à leur sujet, et parfois nous découvrons des opportunités encore plus grandes que celles que nous étudions en ce moment. Même s’ils aiment la nouvelle chose que nous testons, nous pouvons réaliser qu’il y a une opportunité encore plus grande si nous y sommes ouverts. Ceci est un exemple de aperçu génératif.

Ou, même si une équipe de produits n’essaie pas activement de faire la découverte d’un problème particulier, dans le cadre de l’équipe qui passe du temps avec les utilisateurs et les clients chaque semaine (vous le faites, non?), Nous découvrons de nouveaux problèmes potentiellement importants pour résoudre, ou besoins non satisfaits.

Trop d’organisations ne font pas cet apprentissage continu sur leurs clients, ou même si elles le sont, elles ne sont pas configurées pour tirer parti des informations générées, de sorte que les enseignements sont trop souvent ignorés.

Aperçus technologiques

Les technologies habilitantes sont en constante évolution et, à l’occasion, une technologie arrive qui nous permet de résoudre des problèmes de longue date de manière nouvelle et tout à fait possible.

Si la technologie est nouvelle, vous n’avez probablement personne dans les équipes qui a été formé à cette nouvelle technologie, et ce fait finit par effrayer de nombreux dirigeants, ou ils pensent parfois qu’ils doivent s’associer à un tiers qui a l’expérience nécessaire. Mais si la technologie est importante pour vous, votre entreprise doit apprendre cette technologie.

La bonne nouvelle est que c’est rarement aussi difficile. Vos meilleurs ingénieurs envisagent probablement déjà cette technologie et aimeraient pouvoir explorer davantage.

Dans les meilleures organisations, ce sont les ingénieurs qui identifient souvent ces technologies habilitantes et apportent de manière proactive les possibilités aux dirigeants, généralement sous la forme d’un prototype.

Aperçu de l’industrie

Il y a toujours beaucoup à apprendre de l’industrie dans son ensemble. Je ne parle pas seulement de votre paysage concurrentiel, mais des principales tendances de l’industrie, des informations dans d’autres secteurs qui peuvent concerner votre secteur et des informations provenant de marchés similaires dans d’autres régions du monde.

J’ai écrit plus tôt à propos de mon préféré sources d’informations sur l’industrie, mais il y a toujours un certain nombre d’analystes couvrant presque tous les espaces, et vous devez suivre ceux que vous considérez comme les meilleurs.

Plus d’un PDG a décidé que la meilleure façon d’obtenir ces informations sur le secteur était de les sous-traiter à l’une des sociétés de conseil en gestion, comme McKinsey, Bain ou BCG.

J’admets des sentiments mitigés à ce sujet. Les employés de ces entreprises sont souvent très forts, mais ils ont deux grands facteurs à jouer contre eux. Premièrement, leur concentration et leur expérience se concentrent presque toujours sur la stratégie commerciale, et rarement sur la stratégie produit (et ils ne savent souvent même pas la différence). Deuxièmement, la durée typique de leur engagement est rarement suffisante pour qu’ils acquièrent le niveau de profondeur dans votre entreprise nécessaire à un véritable travail de stratégie produit.

Le résultat est donc que leurs informations ne sont généralement pas considérées comme pertinentes par les chefs de produit ou les équipes de produits. En partie, ils ont raison, les informations ne sont pas pertinentes, mais en partie, le problème est qu’il est très facile d’actualiser les informations trouvées par un tiers.

Ce que j’ai constaté, c’est que si vous êtes en mesure de recruter l’un de ces consultants en gestion pour venir rejoindre votre organisation produit, ils peuvent souvent être coachés en chefs de produit et chefs de produit exceptionnellement forts.

Apprentissage partagé

Dans une organisation de produits solide, ces quatre types de perspectives font toujours l’objet d’intérêt et de discussion, tant au niveau du leadership qu’au niveau de l’équipe produit.

Mais la moitié de la bataille, en particulier dans les grandes organisations, consiste à obtenir les informations pertinentes sur les bons esprits au bon moment.

Il est souvent remarquable de voir ce qu’une équipe produit apprend, d’autant plus qu’elle travaille à la découverte de produits sur des problèmes importants. Pourtant, il est facile pour cet apprentissage de rester uniquement avec cette équipe produit.

Les informations générées doivent être partagées et communiquées. Malheureusement, la façon la plus courante que la plupart des équipes essaient de partager ces apprentissages est de les écrire quelque part – un e-mail, un jeu ou un rapport. Malheureusement, cela est rarement efficace.

Le chef de produit ou chef de conception est souvent la première personne à «relier les points» entre les apprentissages de différentes équipes et à voir de réelles opportunités.

La clé est de s’assurer que ces apprentissages, qu’ils proviennent des données, des visites des clients, de la technologie habilitante, de l’analyse de l’industrie ou de toute autre source, parviennent aux chefs de produit.

À bien des égards, les dirigeants reçoivent les données qu’ils demande, pas les données qu’ils avoir besoin, en particulier pour prendre des décisions stratégiques perspicaces.

Il s’agit d’un avantage important de la hebdomadaire 1: 1’S.

Ceci est également un autre exemple de la façon dont les équipes de produits autonomes n’ont pas besoin Moins la gestion, ils ont besoin mieux la gestion. Ces leaders doivent prendre les apprentissages et les transmettre à d’autres équipes susceptibles de bénéficier de ces informations, et plus généralement de les aider à développer leur compréhension de l’entreprise globale.

Une pratique que je préconise depuis longtemps est que la chef de produit doit regrouper les apprentissages et les idées clés de toutes les différentes équipes dans ses domaines et, toutes les semaines ou toutes les deux semaines, elle devrait résumer les plus importants des ces apprentissages et le partage avec l’ensemble de l’organisation.

Ce partage sert à plusieurs fins:

Premièrement, cela aide l’organisation au sens large, y compris les autres équipes de produits mais également les parties prenantes, à mieux comprendre l’apprentissage et les informations qui se produisent chaque semaine dans l’organisation du produit.

Deuxièmement, cela garantit que le leader recueille vraiment toutes les informations clés et ne se contente pas de transmettre un statut dans un e-mail.

Troisièmement, il est très difficile de prévoir exactement où les informations clés auront le plus d’impact, il est donc très important de les partager largement, en particulier entre les autres équipes de produits.

D’une manière ou d’une autre, en tant que chef de produit, vous devrez identifier les informations que vous pouvez exploiter pour générer l’impact nécessaire.

À ce stade, nous nous sommes concentrés sur un petit nombre de problèmes vraiment importants pour l’entreprise, et nous avons identifié ce que nous pensons être les points d’ancrage pour déplacer l’aiguille pour ces problèmes. Nous sommes maintenant prêts à transformer ces informations en Actions.

Remarque: dans l’article sur Concentrer, J’ai souligné l’article de la revue du premier cycle Processus de priorisation de Pandora, et a souligné en quoi il s’agissait d’un exemple d’absence totale de stratégie produit. Par coïncidence, dans cette semaine Article de la revue du premier cycle, ils ont discuté de la stratégie produit du Surhumain équipe, qui, selon moi, est un excellent exemple de stratégie de produit basée sur la concentration et les connaissances menant à une action efficace.



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