Transformation en action


Mon dernier article sur Transformation significative a obtenu une très bonne réponse de la part des gens, et plusieurs personnes ont écrit pour demander à quoi ressemble le produit dans les entreprises qui se sont transformées avec succès? J’ai décidé de répondre à cela en partageant l’un de mes chapitres préférés de mon prochain livre EMPOWERED.

Ce chapitre a été écrit par Jon Moore, partenaire SVPG, et est basé sur ses expériences pendant et après la transformation à Le gardien, qui a été l’une des transformations les plus impressionnantes dont j’ai été témoin.

Par Jonathon Moore, partenaire SVPG

En juin 2007, le monde de la technologie a changé à jamais. Steve Jobs est monté sur scène et a dévoilé l’iPhone, un appareil aux fonctionnalités limitées mais riche en intuition. C’était une période de changement révolutionnaire pour toutes les entreprises, et rien de plus que le journal britannique Guardian. Sous la direction du rédacteur en chef de l’époque, Alan Rusbridger, c’était sans doute le journal le plus ambitieux sur le plan numérique au monde.

Mais c’était aussi en crise. Pour la première fois en près de 200 ans, l’avenir du Guardian était tout sauf garanti. La publicité était en chute libre, et pratiquement toutes les autres sources de revenus étaient en train d’être remplacées par des concurrents plus récents et de meilleure qualité.

Alors que les journaux du monde entier commençaient à passer aux modèles d’abonnement en ligne, le Guardian a choisi une stratégie alternative, ambitieuse mais potentiellement périlleuse: rester gratuit en ligne. «Rien de bon ne vient jamais d’ériger un mur», a été le message transmis dans toute l’organisation.

La décision était fondée sur la conviction que le contenu éditorial progressif du Guardian se fanerait et mourrait derrière un mur payant, même si cela signifiait raccourcir considérablement notre piste, car les clients des journaux payants passaient au contenu en ligne gratuit. C’était une décision d’une certaine importance et j’ai soutenu sans réserve, croyant qu’une chambre d’écho progressive mais petite n’allait jamais changer le monde. Atteignez d’abord, revenus plus tard.

C’est dans cet environnement que j’ai rejoint l’une des organisations de produits et de technologies les plus impressionnantes du monde dans les médias traditionnels. Beaucoup de mes nouveaux collègues avaient choisi de quitter des startups ambitieuses, Google ou Microsoft, et comme moi, avaient également connu du succès dans la mise à l’échelle d’autres organisations médiatiques bien connues. Tous partageaient un désir profond d’assurer la pérennité de l’une des marques médias les plus passionnantes et les plus importantes au monde.

Mais cet afflux rapide de technologues intelligents a également créé un chaos culturel.

L’identité de longue date du Guardian en tant que journal était menacée et, comme beaucoup d’organisations en transition rapide, l’environnement de travail était au mieux confus et souvent perturbé.

De nombreux journalistes et rédacteurs de longue date étaient naturellement incertains de leurs nouveaux collègues. Nos méthodes de travail étaient étrangères, notre désir de créer un changement menaçait et, même s’il n’était pas toujours publiquement reconnu, nos motivations étaient fréquemment remises en question.

J’avais été chargé de créer et d’exécuter une stratégie mobile immédiate. C’était un superbe défi à une époque passionnante. Notre directeur numérique de l’époque, Mike Bracken (qui a continué à faire progresser considérablement la gestion des produits au sein des cercles gouvernementaux britanniques) avait créé une équipe de talents importants.

À l’entrée, j’avais dirigé la première application iPhone de l’entreprise, en étroite liaison avec Apple. Notre petite équipe a travaillé dur pour s’assurer que nous tirions le meilleur parti des écrans tactiles alors révolutionnaires et, à cause de cela, j’ai accordé une attention particulière à la photographie dès le départ.

Notre technologie innovante basée sur iPhone a immédiatement téléchargé le contenu le plus important et le plus populaire sans demande lors de l’ouverture de l’application. Je voulais que notre application soit toujours utile, même lorsque la puissance du signal était faible ou absente (comme c’était souvent le cas en 2007). Cette fonctionnalité à elle seule s’est avérée une révélation pour beaucoup.

Dès le moment où nous sommes arrivés sur l’App Store, ce fut un succès. Nous avons reçu des centaines de milliers de téléchargements au cours des prochaines semaines et, avec le temps, plusieurs millions d’autres. Une proportion importante provenait de nouveaux clients internationaux, alimentés par la portée mondiale du nouvel écosystème d’Apple. La qualité de nos applications, associée au journalisme de classe mondiale du Guardian, transparaît dans les commentaires des clients. Et pour cette raison, Apple était heureux de nous présenter dans de multiples campagnes de marketing cohérentes, à la fois locales et mondiales, bien au-dessus de la ligne de démarcation.

Alors que la plupart des concurrents avaient lancé des applications qui étaient essentiellement des lecteurs RSS avancés, nous avions travaillé dur pour embrasser la myriade de nouvelles possibilités du formulaire tactile. Pour Apple, il n’a jamais été suffisant de s’impliquer. Ce qu’ils recherchent vraiment, ce sont des partenaires qui apprécient suffisamment leurs outils pour faire avancer l’expérience client réelle.

Parallèlement à la livraison opérationnelle, en tant que chef de la direction, il était clair pour moi que pour réussir, j’allais devoir combler un fossé grandissant entre les équipes éditoriales et technologiques.

Évangéliser n’est jamais plus important que lorsque votre intégrité et votre motivation sont en question. Mais pratiquement tout ce qui vaut la peine d’être fait dans le domaine de la technologie remettra généralement fortement en question le statu quo, et ce n’était pas différent.

Au cours d’innombrables réunions et vitrines avec des responsables éditoriaux seniors, pendant de nombreux mois, j’ai exprimé ma conviction profonde que, en cas de succès, mon rôle créerait essentiellement «plus de globes oculaires pour votre contenu incroyable, et plus de globes oculaires à monétiser». Mon travail consistait à obtenir une portée maximale des nouveaux canaux de distribution émergents.

Pour ce faire, je pensais que j’avais besoin de créer un produit de classe mondiale dans lequel présenter le contenu incontestable de classe mondiale.

Ayant établi un certain succès au début de mon mandat, c’est alors que le monde de la technologie a changé à nouveau. Vers la fin du mois de janvier 2010, Steve Jobs a confirmé l’un des secrets les moins bien gardés de la technologie en annonçant officiellement la nouvelle tablette d’Apple: l’iPad. Le lendemain, j’ai reçu un appel téléphonique de Cupertino. «Steve a adoré ce que vous avez fait avec l’iPhone», m’a-t-on dit. “Nous aimerions que vous le reproduisiez pour l’iPad. Et au fait, il prévoit de présenter ses applications préférées sur scène lors du lancement public. “

C’était manifestement une excellente nouvelle, mais il y a eu ensuite le virage: “Nous avons besoin de l’application soumise la semaine dernière de mars.” Cela nous a donné un peu plus de sept semaines pour soumettre notre application à un examen final.

C’était un problème majeur. Nous avions ajouté beaucoup plus de fonctionnalités que la plupart et conçu notre produit de bas en haut. Et tout cela n’était pas portable, même sur un iPad.

Dès le départ, notre plus gros risque était la faisabilité. Après un jour ou deux d’enquêtes intensives, il était clair qu’il était impossible d’atteindre le même niveau d’excellence. Nous n’avons tout simplement pas eu suffisamment de temps. Avec la qualité sacro-sainte, nous avions besoin d’un autre produit – et rapidement.

Je savais exactement où chercher. J’avais déjà pris la décision de mettre la photographie au premier plan du lancement de notre iPhone. Il est immédiatement apparu que ces nouveaux appareils à écran tactile étaient également les cadres numériques les plus impressionnants (et les plus chers) au monde. Les données qualitatives et quantitatives ont prouvé que cette décision était bonne.

Notre contenu photographique a toujours été parmi les plus populaires, a contribué à générer une forte fréquence et a généré des retours clients toujours positifs.

Il n’y avait plus de temps pour recueillir d’autres preuves. Notre nouveau produit se concentrerait spécifiquement sur la photographie d’actualité et, compte tenu des délais, je «découperais» la portée. Nous avions une petite équipe produit autonome (cinq personnes: produit, conception et trois ingénieurs).

Je devais m’assurer que nous étions concentrés sur ce qui pouvait être construit le plus rapidement possible. Nous nous appuyons alors sur une itération rapide pour la rendre aussi bonne que possible.

Le concept est passé du tableau blanc au prototype client en quelques jours. Nous livrerions une seule photo organisée par jour qui communiquait un événement mondial important. Nous inclurions quelques autres détails, mais seulement quelques-uns, mettant en évidence l’histoire derrière la photo et comment elle a été prise.

L’inclusion de ce dernier nous a permis d’obtenir un parrainage impressionnant, prouvant très tôt que nous étions capables de réaliser des gains de revenus. Les photos deviendraient, au fil du temps, une superbe bibliothèque des photographies les plus saisissantes du monde. Si nous avions raison, je me suis dit que nous pourrions créer la première et la meilleure application numérique de «table basse» au monde.

J’avais besoin de devenir ami avec l’équipe de photographie du Guardian, alors dirigée par un fabuleux artisan, Roger Tooth. Il était incroyablement patient et très disposé à consacrer du temps et des ressources à un projet dont les chances de succès étaient limitées.

Avec si peu de temps, les choses ont évolué rapidement. Alors que mon concepteur et moi nous sommes concentrés sur l’itération de notre prototype, notre équipe d’ingénierie de trois personnes s’est mise au travail pour déterminer les détails de base sur la façon dont nous créerions les systèmes et les services pour assurer une livraison de contenu cohérente.

Un autre défi majeur était le fait que nous n’avions aucun matériel. Nous avions vu un iPad, mais il n’y avait pas d’opportunité pratique (cela viendrait un peu plus tard à Cupertino, mais pour que cela réussisse, nous devions être relativement codés). En conséquence, nous nous sommes amusés à prototyper le matériel et le logiciel à l’unisson avec une utilisation créative d’écrans en carton et d’ordinateurs portables. C’était basique mais nous a permis d’itérer incroyablement rapidement.

Alors que la valeur, la faisabilité et la convivialité commençaient à faire leur chemin dans ma liste de risques, il restait un domaine qui m’inquiétait beaucoup: la viabilité de l’entreprise.

Jusque-là, très peu des principaux intervenants avaient eu beaucoup (ou aucune) visibilité du travail. C’était une décision que j’avais prise délibérément, mais pas à la légère, dès le début. J’avais obtenu un accord avec mon directeur de la technologie et avec Alan, que pour profiter de cette opportunité, je devrais agir exceptionnellement rapidement. Je devrais demander des excuses plus tard.

Avec un produit maintenant en fin de construction et dont j’étais de plus en plus confiant, le moment de présenter ces excuses était arrivé. En vérité, même si Alan était presque certainement préoccupé par le fait que je n’avais pas réussi à impliquer des responsables éditoriaux plus importants, il n’a pas hésité dans son soutien une fois qu’il avait vu le prototype.

J’avais également de très bons avocats dans l’équipe de photographie. En vérité, j’avais été tellement impressionné par la passion et la compétence avec laquelle Roger parlait de son art que j’avais même intégré une courte vidéo de lui dans l’application.

Alan, un partisan de longue date de la puissance de la technologie, a estimé qu’il était temps d’exposer pleinement le travail au plus haut niveau et m’a invité à faire une présentation au conseil d’administration du Groupe. Dans la salle se trouvaient le grand et le bien des médias et de la technologie britanniques, mais il y avait un visage particulièrement amical: l’ancien directeur d’Apple et de Microsoft, Judy Gibbons.

J’avais auparavant travaillé pour Judy dans une startup financée par du capital-risque, et elle était alors (et reste) un mentor externe fabuleux pour moi. Une fois ma vitrine terminée, elle a immédiatement répondu avec des mots qui ont donné le ton à l’approbation: «Vraiment excellent, ça a l’air incroyable et comment avez-vous réussi à avancer si vite?» Avec ces mots sur la table, le reste de la réunion s’est bien déroulé. Nous avons soumis l’application pour approbation le lendemain.

Comme prévu, je n’ai rien entendu d’Apple (une conversation avec eux peut souvent donner l’impression de crier dans une ruelle sombre). Mais lorsque Steve est monté sur scène deux semaines plus tard, il est rapidement arrivé à ses applications iPad sélectionnées. Il a ignoré de nombreuses marques américaines bien connues.

“Nous avons beaucoup d’applications d’actualités”, a-t-il déclaré, “le New York Times, le magazine Time, le Wall Street Journal, USA Today.” Mais ensuite, il a fait une pause, a fait un pas en arrière et s’est retourné pour regarder l’énorme image de Guardian Eyewitness qui était apparue sur scène. «C’est une application cool», a-t-il poursuivi, «Guardian Eyewitness. Plutôt que du texte, cela vous donne la journée en images. Et son vraiment agréable.”

Pratiquement tous ceux qui se soucient de la technologie regardent cette émission, qui a un public assez large. L’utilisation qui en a résulté a suivi un chemin similaire au lancement de l’iPhone, et bien que moins importante en raison de la diminution des ventes de matériel de base, elle a été améliorée à bien des égards.

En raison de la nature du contenu (superbes photographies adaptées aux familles), nous avons également involontairement créé l’application parfaite pour présenter la technologie d’écran alors révolutionnaire de l’iPad. En conséquence, Apple a été encore plus industrieux dans l’utilisation de notre application dans pratiquement toutes les premières campagnes de marketing iPad. Et pendant la meilleure partie de l’année, nous avons suivi une relation proche de 1: 1 entre les ventes uniques d’iPad et l’utilisation unique des témoins oculaires.

Nous avions prouvé que le photojournalisme de qualité, combiné à une expérience numérique innovante et immersive, a abouti à des millions de nouveaux consommateurs Guardian. Mais peut-être plus important encore, nous avions démontré que le Guardian pouvait diriger le monde, non seulement sur le plan rédactionnel mais numérique. The Guardian est maintenant sur le point d’être constamment positif en termes de revenus, un pas en avant important et qui garantira une voix mondiale et progressiste forte pour plusieurs générations. Que cela continue longtemps.



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