Transformation significative


Maintenant que plus de gens comprennent plus clairement les différences entre des équipes de fonctionnalités et des équipes de produits autonomes, de loin la question la plus courante que je reçois est de savoir comment passer à de véritables équipes produit?

C’est essentiellement une question de transformation. La plupart des entreprises ont compris maintenant que l’adoption de techniques telles que les méthodes Agile pour la livraison peut être nécessaire, mais elles sont loin d’être suffisantes.

Alors, qu’est-ce que cela signifie vraiment de se transformer en équipes produit autonomes?

le prérequis car cette transformation consiste à amener vos hauts dirigeants – en commençant normalement par le PDG – à comprendre rôle nécessaire de la technologie comme la clé facilitateur de l’entreprise, et pas seulement un coût nécessaire pour faire des affaires. Sans cette compréhension, vos chances de succès sont faibles.

Mais en supposant que vos hauts dirigeants comprennent à quel point cela est essentiel et sont prêts à étayer leurs paroles par des actions (d’accord, c’est une grande hypothèse), alors nous pouvons nous mettre au travail.

Au plus haut niveau, il y a trois grandes étapes. Et en règle générale, ils doivent se produire dans cet ordre:

Tout d’abord, vous devez vous assurer que vous avez leaders de produits solides en place. Sans cela, vous ne pourrez pas recruter et entraîneur le personnel nécessaire pour les équipes produit, vous n’aurez pas un solide la stratégie de produit, et vous ne gagnerez pas la confiance des dirigeants et des parties prenantes. Donc, c’est vraiment la première étape et la plus critique, c’est pourquoi cela a été le principal objectif de mon écriture pendant l’année écoulée.

Deuxièmement, vous voudrez donner à ces puissants chefs de produit la possibilité de recruter et de développer le personnel nécessaire pour des équipes produit responsabilisées. Cela signifie presque toujours relever la barre des chefs de produit, mais cela peut aller bien au-delà. Notez que vous n’avez pas besoin de mettre à niveau toutes les équipes en même temps. Vous devez simplement vous assurer qu’avant de responsabiliser une équipe produit donnée, vous vous êtes assuré que l’équipe est composée de personnes à la hauteur de la tâche.

Troisièmement, pour les équipes produit qui sont prêtes à opérer dans le modèle d’équipe produit responsabilisé, vous devrez redéfinir la relation avec l’entreprise.

Rappelons que, dans le modèle d’équipe fonctionnelle, les parties prenantes contrôlaient largement et que les équipes fonctionnelles étaient servile à l’entreprise. Désormais, avec le modèle d’équipe produit responsabilisé, l’idée est d’être vrais partenaires avec l’entreprise – en collaborant pour proposer des solutions que les clients adorent, tout en travaillant également pour l’entreprise.

N’oubliez pas que ce changement représente un peu de concessions mutuelles avec les dirigeants de l’organisation. Réalisez que vous leur demandez de faire un très grand acte de foi. Ce qu’il y a pour eux, c’est que l’ancienne méthode de travail n’a jamais été très efficace, donc la plupart sont prêts à au moins essayer (s’ils ont confiance dans les chefs de produit).

Pour la plupart des équipes techniques, l’aspect le plus redouté du rôle de chef de produit est de traiter avec les parties prenantes. Les chefs de produit des équipes techniques ont l’impression de ne jamais pouvoir satisfaire toutes les parties prenantes. Il n’ya tout simplement pas assez de temps ou de personnel, et parfois les demandes des parties prenantes n’ont même pas de sens.

Je ne suggère pas que les équipes de produits autonomes puissent ou devraient ignorer ces parties prenantes, mais elles ont une relation fondamentalement différente – une relation que je trouve beaucoup plus constructive et propice à l’innovation.

Dans une équipe produit responsabilisée, l’équipe est là pour servir les clients, avec des produits que les clients aiment, tout en travaillant pour l’entreprise. Les parties prenantes sont des partenaires avec lesquels nous devons collaborer pour trouver des solutions qui fonctionnent (en particulier, cela signifie que les solutions sont précieuses, utilisables, réalisables et viables). En particulier, les parties prenantes nous aident dans les affaires viabilité.

Par exemple, nous pouvons avoir besoin de nous asseoir avec un avocat d’entreprise pour discuter des contraintes juridiques et des différentes façons dont nous pourrions être en mesure de les résoudre. Nous savons que, peu importe à quel point le client pourrait adorer la solution, si ce n’est pas légal, c’est un non-starter.

Plutôt que la partie prenante étant «le client» qui nous dit ce qu’il faut construire et à ce titre doit «être géré», nous avons maintenant un partenaire stratégique dont nous avons besoin pour aider à comprendre les contraintes afin qu’ensemble nous puissions découvrir une solution qui fonctionne.

Surtout pour les grandes organisations, il y a beaucoup plus à dire sur l’impact de cette transformation sur les finances, les ressources humaines, les ventes, le marketing et presque tous les autres aspects de l’entreprise. Ma partenaire SVPG Lea Hickman s’est spécialisée dans ces sujets et dans les transformations de grandes entreprises, et elle publiera ses apprentissages au cours des prochains mois.

Passer à des équipes produit autonomes n’est en aucun cas facile, mais j’espère que vous pouvez voir que c’est définitivement possible. Et je crois que ce changement est nécessaire pour survivre et prospérer à l’avenir. Mais sachez que si vous attendez qu’une entreprise de produits solide décide de s’en prendre à vos clients, il sera presque certainement trop tard.



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