Vous voulez de meilleurs chefs de produit? Jetez-les au fond


Au fond de la piscine

J’ai récemment lu un article sur ce qui ressemblait à une table ronde très intéressante avec des chefs de produit à Londres. Le dernier des quatre sujets a particulièrement retenu mon attention: «comment augmenter le sens commercial des chefs de produit?».

L’article suggère que «les gens du produit (en particulier ceux d’Europe) sont faibles sur le plan commercial», ce qui «peut conduire à de mauvaises hypothèses, en particulier dans des environnements plus complexes». Deux des solutions suggérées consistaient à permettre aux chefs de produit de alterner entre les différents départements de l’entreprise, ou à toujours embaucher au moins un chef de produit avec un MBA ou avec plus d’une entreprise qu’une formation technique, et permettre à l’équipe d’apprendre les uns des autres . En réfléchissant à ce défi, j’ai commencé à me demander si le vrai problème comment nous assurons que les chefs de produit sont plus équilibrés?

En théorie, les chefs de produit sont assis à l’intersection de l’expérience utilisateur, de la technologie et des affaires. Dans la pratique, il est rare que quiconque soit aussi bien versé dans chacune de ces disciplines.

Gestion des produits Venn

L’expérience passée fait la différence

L’aspect dans lequel le chef de produit est le plus fort est souvent déterminé par sa carrière avant la gestion des produits. S’il existe une perception selon laquelle les chefs de produit européens ont tendance à être moins informés sur le plan commercial, cela reflète-t-il peut-être les voies les plus courantes vers la gestion des produits? (bien que ce ne soit que de la spéculation).

La question de savoir comment aider les chefs de produits à devenir plus équilibrés m’a fait réfléchir sur ma propre carrière. Lorsque je me suis lancé dans la gestion de produits, je n’étais pas particulièrement bien informé ou expérimenté dans aucune des disciplines ci-dessus, donc j’ai vraiment dû tout apprendre en une seule fois. Je n’avais pas de diplôme en informatique ou de MBA et je n’avais aucune expérience avec aucune partie du processus de développement logiciel. Je détenais des diplômes universitaires en linguistique et communication, j’avais fait beaucoup de tâches différentes, allant de l’administration à l’enseignement, avant et pendant mon séjour à l’université et j’étais stagiaire de deuxième année lorsque j’ai commencé un stage en tant que «chef de produit». »(Quelque part entre un analyste et un chef de produit). Je l’ai adoré dès le premier jour et j’ai vite compris que c’était ce que je devais faire. J’ai commencé à lire autant que possible pour mieux comprendre ce qu’il faut pour être un bon chef de produit.

Peu de temps après ce premier emploi, l’entreprise a organisé une journée de hack sur le thème «Donnez-nous une idée d’une entreprise dans laquelle nous pourrions investir». Je faisais partie de l’équipe gagnante qui a créé Startup Startup, une plate-forme visant à connecter les talents technologiques avec des idées de démarrage à un stade précoce (vous pouvez découvrir ce qui est arrivé à Startup Startup ici). À peine six mois après le début de ma carrière en gestion de produits, après avoir trouvé comment rédiger et présenter une analyse de rentabilisation, je me suis retrouvé dans une start-up avec une petite équipe concentrée et interfonctionnelle, un petit montant de financement et le défi de transformer notre idée dans une entreprise réelle.

Bien que j’ai eu la chance d’avoir accès à des mentors expérimentés à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, c’était toujours une situation de nage ou de nage. J’ai dû comprendre comment appliquer tous ces trucs de démarrage Lean que j’avais lus, comment gérer le P&L de mon équipe, déterminer si l’idée pouvait générer suffisamment de valeur pour être durable et construire un MVP sans manquer d’argent, tout en essayant de suivre le rythme lorsque les gens incroyablement intelligents de mon équipe expliquaient les choix que nous devions faire d’un point de vue technique. Ce fut une courbe d’apprentissage incroyablement abrupte mais probablement la meilleure chose qui aurait pu m’arriver.

Pour encadrer cela d’une manière légèrement différente, toute équipe interfonctionnelle doit être suffisamment équilibrée pour couvrir les compétences requises pour déterminer l’appétit des clients, la viabilité financière et la faisabilité technique lors de l’exploration de nouvelles idées ou améliorations. Dans le contexte des équipes de démarrage, cela est parfois décrit en utilisant des archétypes comme «Hacker», «Hustler», «Creative» et «Visionary» (cet article explore cela plus en détail) mais je dirais que la plupart d’entre eux sont valables pour tout croisement -une équipe fonctionnelle, quelle que soit l’étape à laquelle l’entreprise en est. La clé ici est que les archétypes ne doivent pas tous être des personnes différentes. Devenir plus équilibré pourrait être défini comme étant capable de porter plus de chapeaux ou de prendre plus d’archétypes dans une équipe interfonctionnelle.

C’est couler ou nager

En effet, le géant du recrutement acquiert la valeur de rendre son personnel plus équilibré (au-delà de la gestion des produits) et de l’appliquer à une échelle plus industrielle. En effet, l’Université est un programme de 12 semaines qui donne aux nouveaux employés la possibilité de trouver et de tester de nouvelles idées. Dans le pire des cas, la nouvelle recrue rejoint l’équipe avec laquelle elle a été embauchée pour mieux comprendre l’entreprise et le processus de test et de développement d’une nouvelle idée. Le meilleur cas de scenario? Ils peuvent continuer à travailler sur l’idée qu’ils ont eue.

En tant que personne qui a vraiment profité de ce genre d’opportunité (et j’aime à penser que mon employeur en a aussi tiré quelque chose), je suis vraiment heureux de voir plus d’organisations pousser les employés au plus profond. Si nous voulons développer des chefs de produit plus orientés vers le commerce, des vendeurs plus avertis en technologie ou des développeurs plus centrés sur l’utilisateur, en leur offrant la possibilité de poursuivre une idée en laquelle ils croient pourrait être exactement ce dont ils ont besoin. Cela peut être difficile et peut-être pas pour tout le monde, mais lorsque nous encourageons les bonnes personnes à couler ou à nager, je crois que nous nous retrouvons avec des équipes et des individus plus motivés et plus équilibrés.





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