J’ai toujours soutenu que la gestion des produits est un sport d’équipe. Mais dès que vous avez plus d’une équipe dans une organisation et que vous avez besoin qu’elles interagissent les unes avec les autres, vous introduisez des frictions. Cette friction entre les équipes est la raison pour laquelle nous avons des bibliothèques pleines de livres et de méthodologies de gestion de projet, des boîtes de réception et des boîtes d’envoi, la gestion des dépendances, et bien plus encore. Tout frottement. Et la friction tue l’élan. La friction tue la vitesse.
Si vous supprimez plutôt les dépendances entre les équipes et introduisez des équipes de produits autonomes – il n’y a aucune cause de friction.
Équipes inter-fonctionnelles
Cela commence par s’assurer que chaque équipe possède toutes les compétences et le savoir-faire pour réaliser ses objectifs. L’un des premiers articles de blog que j’ai écrits a utilisé un diagramme de Venn pour définir la gestion des produits comme l’intersection du client, de la technologie et des affaires, mais bien sûr, cela ne s’arrête pas là. Peut-être que vos équipes ont besoin de succès client, de marketing, de conformité ou plus, au sein de l’équipe également? Il est utile de réfléchir en détail aux compétences dont vous avez vraiment besoin dans votre équipe pour réussir et de réfléchir à la manière de cartographier cette diversité afin de vous assurer d’apporter également des contextes, des expériences et des idées différents à votre équipe.
Cette carte d’araignée n’est en aucun cas une liste définitive mais un modèle auquel vous pouvez penser. Lorsque vous commencez à cartographier les individus de votre équipe, vous pouvez rapidement voir comment ils se chevauchent, où ils se complètent avec des expériences et des compétences différentes, et où vous pourriez avoir des lacunes à combler.
Cette diversité – pas seulement de genre et de contexte (bien que ce soient des enjeux de table pour moi) – mais de compétences, d’expérience et de contextes – n’est pas seulement importante pour éliminer les dépendances sur d’autres équipes. C’est crucial, car plus vous êtes exposé à des contextes et des points de vue au sein d’une équipe, plus vous avez de chances de comprendre et de sympathiser avec vos clients également.
Mon exemple préféré vient de Transferwise – une plateforme de transfert de devises en ligne. Son équipe devises est chargée de lancer de nouvelles trajectoires de devises comme le transfert d’USD en GBP. Comme vous pouvez l’imaginer, c’est un peu plus compliqué que d’ajouter simplement une option à une liste déroulante. Cela signifie ouvrir des comptes bancaires dans le pays cible et mettre à jour les conditions générales pour se conformer aux lois locales sur le blanchiment d’argent et les valeurs mobilières. Dans toute autre organisation, cela nécessiterait que l’équipe se rende au service juridique pour demander de l’aide sur les termes et conditions, puis se rende au service bancaire et demande de l’aide sur les comptes. Mais Transferwise pense différemment. Chez Transferwise, cette équipe ne se limite pas à la conception, l’ingénierie et les produits. Il a aussi un banquier et un avocat. Intégré dans l’équipe. Cela signifie que les membres de l’équipe ne doivent jamais aller dans une autre équipe ou un autre département pour obtenir de l’aide et peuvent plutôt se concentrer uniquement sur l’exécution de leurs objectifs.
En revanche, j’ai récemment rencontré un scientifique des données incroyable, travaillant dans une entreprise Fortune 50, qui a fièrement déclaré qu’il travaillait pour la division Recherche et aperçu. Penses-y un moment. Une division chargée de la recherche et des idées
D’une part, cela semble fantastique, non? Toute une division! Beaucoup de gens intelligents et des ressources incroyables pour faire des recherches révolutionnaires sur les clients, des études ethnographiques, des enquêtes, la collecte de données, etc. Tant de recherches incroyables!
Mais imaginez le cauchemar bureaucratique causé par le fait qu’il soit dans une division distincte. Imaginez les formulaires de demande, les processus de priorisation et d’approbation nécessaires pour gérer cette ressource et la partager entre toutes les autres divisions.
Imaginez devoir faire une analyse de rentabilisation pour la recherche dont vous avez besoin pour faire une analyse de rentabilisation…
Autonomie
Nous ne travaillons plus dans les filatures ou les usines de coton, alors pourquoi utilisons-nous les styles de gestion qui en sont issus? Le commandement et le contrôle avaient un sens lorsque seule une poignée de cadres supérieurs détenait toutes les connaissances et les compétences et le travail était une ressource humaine littérale qui devait être corrallée.
La plupart des méthodologies agiles et allégées que nous utilisons aujourd’hui proviennent du système de production Toyota. Et ils sont parfaits si vous avez conçu une voiture et que vous souhaitez la construire à moindre coût, efficacement et sans erreur. Mais nous oublions que l’équipe qui conçoit la voiture en premier lieu ne fonctionne pas de cette façon. Ça ne peut pas. Ce n’est plus comme ça que ça fonctionne.
Au bout du compte, votre équipe est plus intelligente que vous, elle a plus d’informations que vous, elle est plus proche du problème que vous et plus proche du client que vous. Alors pourquoi dites-vous à votre équipe quoi faire?
Au lieu de cela, nous devons responsabiliser nos équipes. Nous devons adopter l’autonomie. Nous devons laisser l’équipe utiliser toutes ces connaissances, cette expérience et ces compétences incroyables pour continuer à résoudre le problème du client.
L’autonomie motive
La plupart des gens croient que la meilleure façon de motiver est avec des récompenses comme de l’argent – l’approche de la carotte et du bâton. C’est une erreur, explique Daniel H. Pink. Dans son livre Drive (également une conférence TED exceptionnelle), il s’appuie sur quatre décennies de recherche scientifique pour affirmer que la clé de la motivation est le besoin profondément humain de diriger nos propres vies.
Ses recherches montrent qu’une fois que vous payez suffisamment aux gens, des incitations financières supplémentaires ne rendent tout simplement pas une personne ou une équipe plus motivée, plus innovante ou plus performante.
Au lieu de cela, nous sommes motivés par l’autonomie, la maîtrise et le but. L’autonomie est notre désir d’être autogéré et elle augmente l’engagement par rapport à la conformité. La maîtrise est l’envie d’améliorer nos compétences – et de maîtriser notre métier. Le but est le désir de faire quelque chose qui a un sens et qui est important.
L’autonomie signifie rester agile
Une véritable autonomie signifie la suppression de toutes les dépendances et la dépendance à l’égard des ressources partagées ou des équipes centrales. Comme nous l’avons vu dans l’exemple Transferwise, s’assurer que chaque équipe a tout ce dont elle a besoin signifie qu’elle n’a pas à se soucier des priorités des autres équipes.
Mais cela ne s’arrête pas là. Toutes les équipes devraient pouvoir modifier n’importe quelle partie du produit si cela permet d’atteindre leurs objectifs. Ainsi, par exemple, le marketing ne devrait pas avoir à attendre que le produit crée ce dont il a besoin; ils doivent avoir un accès complet à la création de pages, modifier les flux d’utilisateurs ou faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre leurs objectifs. Une véritable équipe de marketing de croissance ne peut pas s’arrêter à la page de destination: elle doit suivre ses cohortes tout au long du processus de conversion et de rétention pour savoir si un canal ou une campagne réussit vraiment.
L’autonomie signifie que tout le monde s’implique
Une véritable autonomie signifie également que tous les membres de l’équipe s’impliquent et mettent leurs compétences au service de tous les défis auxquels l’équipe est confrontée. Ce n’est qu’en cocréant que nous pouvons véritablement apporter toutes ces compétences et perspectives au client.
Comme Marty Cagan l’a dit: “Si vous n’utilisez que vos ingénieurs pour coder, vous n’obtenez que la moitié de leur valeur.” Je dirais que cela est vrai pour nous tous – si vous n’utilisez que vos concepteurs pour pousser les pixels, vous n’obtenez que la moitié de leur valeur. Si vous n’utilisez que des chefs de produit pour gérer les backlogs, vous n’obtenez que la moitié de leur valeur. Etc.
Alors impliquez vos ingénieurs dans la conception. Impliquez vos concepteurs dans les discussions d’ingénierie. Impliquez tout le monde dans la recherche client. Parce que la perspicacité, l’inspiration et les bonnes idées de produits viennent des coins les moins attendus.
Autonomie alignée
Maintenant, beaucoup de gens entendent l’autonomie et pensent au chaos ou à l’anarchie. Ils pensent que cela signifie que tout le monde peut faire ce qu’il veut, construire ce qu’il veut et aller et venir à sa guise.
Mais la clé du succès des équipes de produits autonomes est de le faire avec responsabilité. Cela ne fonctionne que lorsque les équipes ne se sentent pas seulement propriétaires du processus et de ce qu’elles construisent, mais elles se sentent également propriétaires des résultats client. Parce qu’alors ils vivront ou mourront par ces résultats.
Le leadership a encore un rôle énorme à jouer dans la définition de la vision, de la mission et des objectifs que les équipes sont chargées d’exécuter afin que ces équipes autonomes disposent de garde-corps à l’intérieur desquels elles peuvent opérer.
Le plus grand travail du leadership consiste à assurer l’alignement entre ces équipes afin que chacune sache quels sont ses objectifs, comment elle se rattache aux objectifs de l’entreprise et sur quoi tout le monde travaille.
Henrik Kniberg, l’entraîneur agile et organisationnel derrière le célèbre modèle d’effectif et de tribu Spotify, l’illustre avec un grand graphique 2 × 2. Et comme toute bonne matrice 2 × 2 – vous voulez être en haut à droite, car un alignement élevé et une autononomie élevée sont la façon dont vous construisez des organisations innovantes.
Le rassembler
Je me souviens de ce qui est probablement encore l’un des moments les plus fiers de ma carrière en tant que chef de produit. Il y a de nombreuses années, je travaillais dans une entreprise SaaS à Londres, créant des logiciels de collaboration, et nous expérimentions cette nouvelle façon de travailler. Nous avions déjà mis en place des équipes semi-autonomes avec un chef de produit, des ingénieurs front-end et back-end et un designer, et bien que nous soyons une petite start-up avec seulement deux de ces équipes pour commencer, nous les avons tournées en business-as- travail habituel et grosses nouveautés.
Un jour, nous lançions l’une de ces nouvelles fonctionnalités majeures, réécrivant et repensant totalement une pièce essentielle du produit, et pour la première fois, nous avons réuni toutes les personnes impliquées pour les deux premiers jours de notre sprint zéro – où nous clarifiions exactement allaient faire et construire.
Et quand je dis tout le monde, je veux dire tout le monde. Nous avions le chef de produit, les ingénieurs et le concepteur, bien sûr, mais nous avions aussi des représentants commerciaux, le directeur marketing et le directeur du service client.
Et une fois que nous avons informé tout le monde des objectifs du projet, du problème client que nous visions à résoudre et des recherches que nous avons effectuées pour valider ce problème client, c’est arrivé.
Je n’ai pas écrit une seule histoire, ni esquissé un seul filaire pour cette fonctionnalité. L’équipe a trouvé toutes les idées dont nous avions besoin pour résoudre ce problème client, et plus important encore, l’un des développeurs juniors a proposé la fonction de pierre angulaire – quelque chose qui n’a finalement pris que quelques heures à coder, mais a résolu 80% du problème client. . Quelque chose que je n’aurais jamais pu trouver tout seul.
N’oubliez jamais qu’en tant que chef de produit, vous êtes aussi bon que votre équipe, et la mise en place d’équipes de produits autonomes pour réussir et leur donner l’espace pour faire de leur mieux est en fin de compte comment vous et votre produit réussirez.
