Dans ce troisième article de sa série sur la gestion des produits pour les produits manufacturés, Dustin Levy examine comment vous vous préparez au lancement. Vous pouvez lire ses articles précédents ici et ici.
Au cours du développement, vous avez créé des prototypes et les avez présentés à des clients clés pour obtenir leurs commentaires. Souvent, ces prototypes présenteront des fonctionnalités ou des sous-systèmes sélectionnés du produit final que vous avez l’intention de lancer. Une fois que toutes les fonctionnalités et tous les sous-systèmes sont développés, vous commencerez à vous préparer à la mise en production. Dans certaines organisations, la préparation à la production et le lancement sont synonymes. Plus d’informations sur ce point plus tard.
Démonstration de l’état de préparation de la production
La préparation à la production est démontrée via un cycle de production pilote. Jusqu’à présent, vos développeurs de produits étaient probablement impliqués dans la construction de vos prototypes. L’exécution pilote est différente car vos développeurs doivent maintenant se retirer pour que votre équipe de production puisse démontrer par elle-même qu’elle est prête. De plus, votre équipe d’assurance qualité est tenue de valider que tous les critères de performance peuvent être satisfaits sans cette «touche magique» des développeurs.
Les courses pilotes sont rarement exécutées parfaitement et l’intention n’est pas de vendre les unités pilotes. Les unités pilotes peuvent être utilisées plus efficacement à des fins de vente et de marketing: échantillons de démonstration, développement de collatéraux, inventaire des salons professionnels, etc. La question pour le chef de produit est de savoir combien d’unités doivent être allouées à ces fins. Ma recommandation est de compter le nombre d’unités dont vous pensez avoir besoin et de le doubler. Je n’ai jamais vu des unités de démonstration supplémentaires rester inutilisées pendant longtemps, et le coût de la rupture de stock, car vous ne faites que motiver votre équipe de vente et vos clients à essayer votre produit, dépasse de loin le coût du temps et du matériel supplémentaires consacrés au pilote. phase.
Les réalités financières
Dans un article précédent sur la définition des exigences pour les produits manufacturés, j’ai souligné la nécessité pour l’équipe de développement de rendre compte d’un objectif de coût des marchandises vendues (COGS). Au fur et à mesure que vous passez à la production, le COGS chargé devient la mesure la plus pertinente pour votre décision finale de tarification et votre capacité à atteindre une bonne rentabilité. Le COGS chargé applique un taux de frais généraux d’usine aux coûts de main-d’œuvre requis pour construire votre produit et donne une représentation plus précise de votre coût de production réel. Le chef de produit ne peut pas contrôler le taux de frais généraux, mais peut prendre des décisions clés pour réduire les heures de travail. Cependant, il n’y a pas de repas gratuit et la réduction des heures de travail nécessite souvent des dépenses en capital (capex), à savoir l’outillage et l’automatisation.
Les décisions d’investissement en capital nécessitent des projections solides du volume des ventes. Prenez la décision de capex trop tôt, avant que l’adéquation de votre produit-marché ne soit validée, et vous courez le risque de réduire les coûts en capital que vous ne récupérerez jamais. Arrivez trop tard et vous risquez de vous lancer sur le marché à un prix trop élevé ou à une marge trop faible. La meilleure façon de justifier la décision de capex? Mettez vos unités de démonstration complètes entre les mains de votre équipe de vente et de vos clients le plus rapidement possible pour établir ces prévisions de ventes solides.
Dans la forme la plus simple, vous pouvez créer la justification d’un investissement capex via une analyse du seuil de rentabilité. Si l’investissement coûte X et que les économies par unité sont égales à Y, vous rembourserez l’investissement lorsque X = nY, où n est le nombre d’unités nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité. La décision est simple si vos prévisions de ventes prévoient que n sera atteint dans moins d’un an. La modélisation devient plus complexe s’il faudra plusieurs années pour atteindre le seuil de rentabilité car la valeur temps de l’argent et la dépréciation deviendront des facteurs pertinents (ce qui explique ma décision d’obtenir un MBA peu après être devenu chef de produit).
Définition de la date de lancement
De nombreuses organisations qui utilisent la méthodologie de développement de nouveaux produits Phase-Gate tentent de synchroniser l’état de préparation de la production et les dates de lancement des produits. Cependant, dans la pratique, ils adhèrent rarement à cela et, quelles que soient leurs procédures d’exploitation standard, décideront souvent de se lancer avant de démontrer leur préparation à la production. Je suis personnellement contre l’application d’une définition rigide du moment où un nouveau produit devrait être lancé, car les conditions du marché nous obligent souvent à faire preuve de souplesse dans la détermination de la date de lancement appropriée. J’utilise les critères suivants pour déterminer quand un produit pouvez être lancé:
- Les numéros de pièce sont attribués
- Le prix est fixé
- Les délais à compter de la réception de la commande sont identifiés
- La liberté d’exploitation, ou toute autre étape légale et de conformité nécessaire, est terminée
Le lancement de produit est une autorisation d’accepter des commandes. Dans ma définition, les commandes peuvent être acceptées lorsque les quatre critères ci-dessus sont remplis. Faites bien attention à mon langage ici – «peut» ne signifie pas nécessairement «devrait». Ma définition donne une certaine latitude pour le lancement avant de démontrer l’état de préparation de la production, mais exige que le calendrier pour arriver à l’état de préparation de la production et être en mesure d’exécuter les commandes puisse être prévu avec précision. De même, il doit y avoir suffisamment d’informations sur la structure des coûts pour fixer le prix du produit à une marge acceptable. Et, si vous commencez tout juste à envisager la liberté légale d’exploiter au moment du lancement, il existe un problème plus important que votre organisation doit résoudre.
Quels sont les avantages et les inconvénients du lancement avant ou après la démonstration de la préparation à la production? Si vous décidez de lancer tôt, vous pouvez réduire votre exposition financière en retenant certains coûts de démarrage de la fabrication jusqu’à ce que vous ayez obtenu des commandes fermes pour votre produit. Le risque (évident) est que vous pourriez manquer les dates de traitement de vos commandes engagées, ce qui entraînerait une perte de crédibilité et la possibilité d’annuler ces commandes. De nombreuses organisations n’ont jamais une seconde chance de commettre cette erreur.
En attendant le lancement de la production, vous échangez l’un des risques ci-dessus contre l’autre. Une fois que l’état de préparation est démontré, il y a beaucoup moins de risque de manquer vos dates d’expédition engagées. Cependant, vous avez à ce moment investi tous les coûts de démarrage et avez du matériel en stock ou en commande, et ces coûts seront irrécupérables si les commandes ne viennent jamais. Cette approche en apparence prudente et conforme aux exigences exige deux choses, la discipline et l’argent liquide, et toutes les organisations ne disposent pas des deux.
Revenant à l’exemple de développement de nouveaux produits de mes articles précédents, nous pouvons illustrer comment l’approche de lancement peut changer à mesure qu’une ligne de produits mûrit. Lorsque vous vous préparez à introduire un tracker de fitness différencié haut de gamme à un nouveau groupe de clients, il existe des raisons valables de le lancer tôt. Vous pouvez réussir un lancement anticipé en étant sélectif sur les clients que vous ciblez, en évitant les engagements excessifs et en utilisant les droits de propriété intellectuelle pour éviter d’être scoop pendant que vous finissez le produit. Plus tard dans le cycle de vie du produit, lors de l’introduction d’un modèle amélioré ou d’une nouvelle fonctionnalité clé à ces clients établis, une approche plus prudente sera prudente. Une fois que vous avez obtenu des clients, vous avez plus à perdre en ne respectant pas vos engagements et vous devriez disposer de davantage de ressources financières pour «terminer le travail» avant de vous lancer.
Les grands chefs de produit gagnent leurs titres en démontrant leur maîtrise des trois domaines évoqués ci-dessus. Jusqu’à présent, la plupart des utilisateurs de produits sont dans leur zone de confort de conception et de développement. Cependant, le chef de produit doit réussir la transition du produit vers le marché pour obtenir des rendements financiers, et les enjeux sont élevés pour les produits manufacturés étant donné les coûts des stocks, des biens d’équipement et du personnel de production. Ce sont les dynamiques qui requièrent la plus grande attention de la part de tout chef de produit logiciel en transition vers l’espace produit manufacturé.
